撰文 | 卢彦爱盈利是社群媒体，讲述社群故事，传播社群理念，分享社群运营经验，探索社群商业模式。“150”是著名的邓巴数，即人类有效社交人数上限约为150人，“幂”指乘方。“爱盈利”寓意，社群能有效突破150的邓巴数限制。本文作者卢彦，研究领域：社群+生态模式顶层设计，个人微信号：no1luyan2015，来源“人人都是产品经理”。移动互联网时代以为有了足够用户就能做大、就能挣很多钱的想法很像酒驾，豪车、美女，雨大、路滑，车速开到180迈，一不小心就会出人命，很刺激，但是很危险，不想重蹈2000年前后互联网泡沫的覆辙，就应该尽早考虑商业模式。 ——李彦宏 百度创始人沉寂了个把月，本想闭门静思，专心研究社群内在的商业逻辑与发展脉络。无奈岁月流转，尘心荡漾，尤其是看到不少同仁对社群的认识似乎还有一些傲慢与偏见时。总想站出来跟大家谈谈对社群的一点浅薄之见，这并不代表我就对社群有正确的认识。只是想把3年来自已在社群这条路上走过的弯路或曾经对社群的误解向大家汇报一下，也算是对过往的一个交代，当然如若对大家能有些许的启发，那就愈加欣慰。曾不知天高地厚的写过一篇文章《互联网+社群方法论：九阳神功》，试图把社群从构建到运营的九大关键要素做个总结，便于大家及时掌握社群运营的要领。当时认为一群人之所以可以称作社群，需要具备三个条件，这群人要有共同的目标、相近的理念、还要有严格的群规公约。但是，后来发现事情并不如教科书般那么简单。首先如何把一群人吸引过来就是很大的问题，靠什么，目前来看比较可行的路径有三条，爆款产品、软件工具、好的内容。问题是吸引过来后，怎么才能让这群人“听招呼、守规矩、尽职责”呢？这不仅考验发起人的IP值还考验其个人的感召力和策划活动的组织能力。因为没有活动催化成员的关系，彼此没有交互，基本上还是一盘散沙。最关键的是，如何让这群人一直对社群死心塌地的依附，同时还愿意积极贡献自已的才能和资源？怎么才能把大部分人的期待统一到社群目标上？没有一套有效的激励机制是无论如何说不过去的，可如何设计这套激励机制，至今学界尚无定论，因为社群与企业虽同属组织范畴，但最根本的区别，社群完全是大家基于自愿的自由集合，所以传统管理的那套指挥、控制、命令的手段基本没有任何用武之地。而且，作为发起人还要时刻思考几个核心问题：你要把这群人带向何方？凭什么这群人愿意追随你？如何把大家带向传说中的彼岸？如何保证大家一心一意跟你走？那是不是完成了上述动作，前方就是一路坦途。如果你这样认为，恭喜你，曾经我也这么天真烂漫的想过。社群好比一部车，往哪里开，方向清楚了，乘客上车了，司机也坐在驾驶位，那是不是就可以走了？油箱里有没有油呢？油箱里的油够开多久？没油了怎么办？油从哪里来？对于社群而言，要想持续发展，需要动力源。社群动力来自哪里？对于社群发起人或者核心层而言，可以谈使命、谈责任，谈文化愿景。恩格斯说：“每一个社会的经济关系首先是作为利益表现出来，利益，主要是物质利益。”因此，对于大部分人而言，跟你走，能给我带来什么好处？华为成功的秘诀有两个，对外而言，以客户为中心，对内而言，以奋斗者为本。华为通过丰厚的回报，无论是分红、晋升还是股权激励，任正非先生能让15万人30年全力以赴的向前拉车，就是靠他讲的“不让雷锋穿破袜子”、“不让雷锋吃亏”。那么最最核心的问题来了，给大家的好处从哪里来？精神层面的使命感召很重要，但这里今天就不谈了，谈多了，人家还以为你在忽悠呢。咱们就现实点直接谈物质利益，利益从哪里来？靠卖产品赚价差吗？醒醒吧，这个年头，你还指望靠产品赚钱，说出去，会让内行笑的，而且国人30多年来玩的最熟的就两招一靠迅速模仿，二靠价格战。所以，如今靠卖产品赢利的那套商业法则已经行不通了，如今产品在商业环节中所能起到的作用就是仅仅能让企业与用户产生连接。在产品层面基本已经很难分出胜负，即使真的有高低，那也是技术专家、产品经理操心的事，对用户而言，有几个人能分清创维液晶彩电跟海信液晶彩电的区别在哪。那不靠产品靠什么？想来想去，只能在商业模式层面想办法了。所以马云任性的说：“我不懂互联网，思考的只是商业模式。”这也就是尽管我在研究很多互联网专家、大咖对社群的观点后费了很大力气总结形成社群落地方法论，甚至撰文《“社群+”落地：从构建到运营只需七步》仍搁置一旁。因为始终有一个问题横亘在面前，假如两家互为竞争对手的企业同时按照一套社群方法论的标准动作执行后，谁能胜出？后来重新研读资料其中启发比较大的有四点：1、雷军先生说“不要用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰”，所有的方法论都可以模仿复制，所有战术层面的模仿都无法为企业发展构建起护城河，只有战略层面的布局才可能拉开差距，而战略层面的布局核心就是商业模式的重新设计。《马克思恩格斯选集》第3卷，第41页指出“物质基础决定上层建筑”。如果把商业模式比作商业的上层建筑，那么商业的物质基础是什么？我认为是社群。正如吴晓波所言，一个有价值的社群的形成很重要，社群形成后，商业模式自然而然就会实现。2、《三体》中讲“升维思考，降维攻击”，想要对竞争对手产生攻击，必须要比竞争对手站在更高的维度布局。那么比社群更高的维度是什么？我总结了一下，产品是一维，服务是二维，社群是三维，平台是四维，生态是五维。这也告诉我们，假以时日，当未来社群成为整个商业的标配后，如果我们此时还在基于社群谈社群，那么必然会受到那些基于社群而构建生态的降维攻击。那些思维只停留在产品层面的伙伴很难理解平台系统的力量。阿里真正厉害的不是淘宝天猫、不是菜鸟物流、不是支付宝、蚂蚁金服，而是由淘宝天猫、菜鸟物流、支付宝、蚂蚁金服等共同构筑的互联网平台，正是基于此才让阿里的云计算、大数据有了广阔的商业空间。3、乐视创始人贾跃亭说“用未来定义未来，用未来定义现在”。只有用未来定义现在，才有可能从现在走向未来。那么社群的未来是什么？我认为是社群+生态圈，什么是社群+生态圈？“社群+”生态是以社群为基础，通过互联网平台与各行各业的社群跨界融合，催化各行业的优化、增长、创新、重构。在此过程中，新物种、新模式、新生态会层出不穷，彼此交融，最终呈现一个互惠互利、互联互通、共生共治、共创共享的生态圈。为什么是社群+生态圈？由于篇幅有限不允详述。详见《互联网下半场：社群+生态圈已进场》。马克思主义经济学原理最根本的就是生产力与生产关系的关系，（1） 生产力决定生产关系（2）生产关系反作用于生产力。众所周知如今的生产力得到迅猛的发展，但是企业与用户之间的生产关系如果还停留在以销售为目的的阶段的话，显然是不能适应生产力的发展。目前，生产力以互联网技术为例，正在加速推动和促进万物互联。理论而言，与之相匹配的生产关系也应该是推动和促进企业与用户的联结。而在推动和促进企业与用户联结的过程中，社群起到了不可或缺的作用。因此，没有社群，谈生态，就好比空中建楼阁，楼阁设计再美，没有地基，终究难以落地。4、海尔董事局主席张瑞敏先生说“没有成功的企业，只有时代的企业，互联网时代谁要能把线上线下融合起来，谁就能获得成功。而融合就体现在社群经济上，所以互联网商业模式的未来将是社群经济，互联网时代的企业也一定是社群化的。企业的财务报表原来关注的是资产增值和现金流量，现在变成你有多大的社群资产。也就是未来衡量企业有没有前景的标准是有多少用户，用户中有多少粉丝，粉丝中有多少铁杆。”那怎么才能把粉丝转化铁杆粉丝？革命导师马克思曾经在《马克思恩格斯全集》第1卷中指出:“人们奋斗所争取的一切,都同他们的利益有关”。利益就来自社群生态圈内部跨界融合发生化学反应后产生的新物种。人类学家拉尔夫.林顿认为强有力的部落群体必须具备三个特征:相似的文化、频繁的互动以及共同的利益。目前社群发展之所以缓慢就是共同的利益没有形成。所以切记社群运营是一项长线且浩大的工程，如果仅仅是想卖卖产品的话，那就别费心费力的组建社群了。简单点，大家就在朋友圈玩玩口碑推荐、转发返利就可以了。在供给侧改革的大背景下，产能过剩，大家迫切希望通过社群来卖货的心情可以理解，但是研究社群3年发现，社群里的确可以卖货，不过社群确实不只是卖货的渠道，而是构建商业模式的基础。而且越往后，靠卖产品赚钱的日子越艰难，靠社群卖货的路越来越行不通。哈佛商业评论在《制定战略：从商业生态系统出发》文中明确指出“今后要想使企业有生存空间并能持续赢利，必须依靠系统整体的力量。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。”为什么生态圈一夜之间被大家热议，一方面，互联网技术和互联网平台为生态的构建奠定了基础，就好比有了电的发明，才有了电灯、电话、电视。另一方面，消费升级倒逼产业升级，用户主权意识的觉醒以及用户对极致体验的诉求倒逼企业必须全方位的满足用户多元化、个性化的需求。社群通过互联网技术集结了一群有相同生活理念、相同价值主张的人，那么这群有相同个性价值标签和彰显自我欲望的人，他们的衣食住行由谁来满足？目前来看社群+生态是必由之路。所以，你说爆品重要不重要，当然重要，产品做不好，还敢出来招摇过市，那不明摆着骗人么，内容重要不重要，重要，没有好的内容怎么吸引到跟产品气质相符的用户。场景重要不重要，重要，没有场景催化，谁愿意冲动消费呢？但是谁会次次都冲动消费？那是不是只要做好这些就够了。当社群运营的这些常规动作成为社群运营的标配后，社群发展的下一步又将何去何从？我认为将出现两个两个趋势，社群的生态化和生态的社群化。下次给大家分析如何从生态的高度系统构建社群，如何从社群的视角解构生态系统？本文部分内容摘自《社群+：互联网+企业行动路线图》