郭凡生：慧聪24年，不过三件事：商战、资本和人心

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最老的互联网公司

在中国所有做互联网的公司里，慧聪不是最大的，也不是最小的，但是最老的。1992年10月18日，我拿出工作多年积攒的7.4万元，合伙成立了慧聪公关信息咨询有限公司，注册资金14.8万元。当时，瀛海威、8848、新浪、搜狐的创始人还在美国读书，马云也还在杭州当英语教师。

我们这批下海的人被称为「92派」，比如冯仑、潘石屹、李国庆、武克纲等等，下海的目的不仅仅是赚钱，更是想要在某个领域成就一番事业。有人说我是白手起家。但在我看来没有知识，没有文化，没有钱的人才是白手之人；而24年前的我，拥有知识，拥有信念，所以我不是白手起家。

一开始我和员工一块儿骑着自行车，穿梭在北京的大街小巷，将家电、计算机等经销商的报价信息收集起来，进行分类、加工处理。以投稿的方式在《首都经济信息报》和《计算机世界》开辟了家电和计算机产品报价栏目，后来开始油印小16开本《中国商情快报——家用电器》，面向北京家电商场发行。这就是慧聪商情的前身。

当时做商情信息传播却被大多数人认为不入流，或许连「投机倒把」都不如。你不生产东西，凭信息就想赚钱？

当时有个宏淼电器，我去跟他们推销《商情报价》，刚说了两句，那个老总就把我轰走了，他不愿意理我。过了一会，想想还得去，第二次进去，人家对说你这个人怎么那么不要脸。我说不跟你做生意干嘛还来？我又被赶出去了，脸羞得红的。你想我从内蒙调到北京，中组部给了我仨户口，给我一套房子，我那么优秀的人才，最后被人家赶出去。

我坐在马路牙子上，想了半天，今儿说不服他我就没饭吃了。我就又回去了，我就你做这个事情我不要钱。如果你觉得好了，你再打电话找我。你再找我的时候把这次的钱付了行不行？这老板说不要钱可以，然后就登了一个最低报价。登完最低报价，他那个电话打的火的不得了。他就打电话到慧聪找姓郭的业务员，同事说我们没有业务员姓郭，我们老总姓郭。他就哈哈大笑。从此就成了我们非常忠诚的客户。

你说那个时候有多大的心理承受能力，但都过去了，我们这些人能上能下。上山下乡插队考大学，我是见过，受过，福受过，罪也受过。

当然，开始很多商家都拒绝刊登，但慧聪商情出了几期以后，中关村的大小老板们一面怒骂我削薄了他们的利润，一面花钱找我刊登商情，因为不登就做不了买卖了，所有人都拿着商情的报价去买东西。我们很快就成为中关村最大的商情信息提供商，次年收入就超过100万。

其实，在我看来，创业家99%会在创业的路程中死掉，这是不可违背的规律。曾经在同一条街上出现的企业大部分早已销声匿迹，只有一家叫「无名居」的饭馆和慧聪活了下来。

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放弃既得利益

中国的包版业务是慧聪开创的。开始做《计算机世界》的包版时，每个版有400元的费用。而一个版可以登200条报价，每条报价都可以收到200元，也就是一个版可以收到4万。后来进来包版的人多了，价格也上去了。即便如此，慧聪在《计算机世界》每个月还有十几万利润。

但是这件事拖着我几十个最优秀的经理和管理人员。经过慎重思考，我停掉了《计算机世界》的包版，这个钱我不挣了，你们谁爱挣谁去挣。当时很多企业蜂拥而上，《计算机世界》还很得意，中间有些人还拿好处，那我就不管了。今天回看，当时蜂拥而上去做《计算机世界》包版的人几乎全死掉了。

我把这几十个人进行了整编，又加进了一些新招的人，做了十几个事业部。组建了汽车用品、汽保汽服、涂料、涂装、安防、消防、暖通、水工业等十几个B2B的行业网站，借助互联网，迅速扩大了我们自己的报刊的优势。我们有刊有网，叫「网加刊」。

记得第一年，我一口气做了将近二十个网加刊。大家知道，刚做刊的业务，第一年你很难挣钱。所以，那一年慧聪的劳动分红特别悲惨，我记得只有广电和几个小的事业部门分到钱。新建的网加刊的事业部都是亏损，都没分着钱。在那一年劳动分红的大会上，我跟大家讲，今年的分红是最凄惨的，多数人都没分到钱。但是我负责的跟大家讲，大家努力，明年这个时候我们会大分其钱。

记得第一年，我一口气做了将近二十个网加刊。大家知道，刚做刊的业务，第一年你很难挣钱。所以，那一年慧聪的劳动分红特别悲惨，我记得只有广电和几个小的事业部门分到钱。新建的网加刊的事业部都是亏损，都没分着钱。在那一年劳动分红的大会上，我跟大家讲，今年的分红是最凄惨的，多数人都没分到钱。但是我负责的跟大家讲，大家努力，明年这个时候我们会大分其钱。

果然，第二年在互联网的支持下，纸媒体的盈利速度迅速提升，过去一般做一个行业纸媒体要两到三年才能挣钱，但是我做着十几个网加刊，一年多就挣着钱，而且挣很多的钱，第二年慧聪人就又大分其红了。

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投资人的建议

我们为什么做起来网加刊呢？因为IDG的投资，周全和熊晓鸽长期在美国居住，在中国工作，他们对美国的互联网非常了解。在投资慧聪之后不久，他们就动员我，一定要转型做互联网。他们不辞辛苦，领着我转了大半个美国，去看了雅虎等等互联网公司，并且耐心地跟我讲解。我开始关注这件事情。管我们项目的杨飞和李建光，更是互联网的崇拜狂，他们是用科学加兄弟情，拉着、拽着我去改。

他们讲的话，我应该相信。首先，他们不是培训师，不挣讲课费。他们在慧聪投资上亿，他们不会骗自己、毁自己。他们敢冒险，我为什么不敢冒险？第二，我知道他们这帮人，都是在美国长期学习工作过的人，熟知海外的情况。他们愿意拿出上亿的投资来冒风险，我就应该相信他们。

很多企业家一定要自己搞明白了才相信，那都是傻子。你都搞明白了再相信的事儿，肯定是再简单不过的事儿。我搞不明白的时候，我相信那些我信任的人，他们明白，我就去做，在做中搞明白。

世纪初，网络刚兴起的时候，传统企业做互联网都是把传统业务扔开，单独做互联网，单独注册公司。当时IDG给我的建议，也是要单独注册公司，单独做互联网。

我开始部分采纳了他们的意见，引进一个博士专做互联网。慧聪有电脑家电、汽配、广电、化工等纸媒业务，我让多数分开去做。结果分开去做，问题多多，互相打架，效率很差。

我是一个成熟的商人，在分开做的时候，我让广电、化工合着做。原来的总经理，还是总经理，加了一个网络编辑部，网络编辑部的人当这个事业部的总编辑，相当于副总。我让这两个部门试验着合在一起做，事情就怕货比货，合在一起做效果非常明显，管理也顺当。经过比较，我确定了慧聪从整个转型的网加刊，就是每一个纸媒体都建立一个与它相关的网站。纸媒体的负责人依然是负责人，传统的领导依然是领导，不把他换成「懂」互联网的领导。

刊是收费的基础，刊收费多少，跟发刊数量有关系。我当时采取的方法是，刊收钱，互联网不收钱。但是慧聪的互联网与刊是密切互动，在刊上做了广告的企业可以马上把它的内容发到慧聪的互联网上。这样刊一个月发行1万，但是互联网上一个月有10万人主动来浏览，这样纸媒体的发刊数就是11万。用网补刊，刊收费，网免费。

我11万的发行量打竞争对手1万的发行量，按5万的发行量收费，他肯定打不过我。这样通过互联网支持刊做强，成功地把刊的竞争对手杀掉。时至今日，当年做刊的企业几乎全军覆没，只有慧聪把纸上的B2B转成了互联网的B2B，成功地活了下来，并且活得比过去更好。

但是我又面临着互联网的竞争。当时有一些人拿到了一些钱，就开始做家电、汽配、安防、广电的互联网业务。对于我来说，刊收钱，但是网不收钱。只要我坚持这个原则，他就永远拿网收不上来钱。因为所有企业都会跟他说，慧聪网这么好的网站人家不收钱，你凭什么收钱呢？这样我们基本上把纯做网的企业也杀掉了。

我们不是把网做强了，让刊去补网，而是把刊做强了，让刊去拉动网。传统企业要转型，如果没有你的传统优势，你凭什么转？你转什么？所以，传统企业转型的第一个思考特征，就是如何利用互联网把你的传统优势扩大。如果互联网不扩大你的传统优势，而是扼杀你的传统优势，肯定就是错误的道路。

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艰难变革

慧聪在转型前已经有董事会了，但那个时候我还有一票否决权，就说，这件事大家都同意就我反对，我也能否决。但是我做出的让步是，如果我决定的事情挣了钱归公司，赔了钱用自己的股份来赔，由我的个人的财产来保证。这让决策变得公平，而不是让决策变得正确，在很多情况下，公平比正确更重要。

这个状态就是企业在成长期的时候，英雄有时比团队更重要，个人魅力比制度魅力更重要。但走到成长期的尽头，再往上走就非常难，管理架构就必须发生变化，一定要从个人英雄时期走向团队英雄时期过渡。这个时候企业家的主要能力，是在组建团队，用人、识人、找人，完成企业的专业化管理和以间接管理为主的分级管理。你不能再是一个冲锋的人，一个敢死队长了。现在很多创业者太年轻了，你们将来一定会深刻体会到这个问题。

慧聪经历了五年，基本完成了这种转变，非常难受。首先是我个人觉得很孤独。原来我做销售最厉害，原来重要的报告都是我自己亲笔写。写完了，签上字，人家会说老郭真能干，既当企业家又是一个很好的研究人员。但转变后就就不行了，研究报告一定得有人比你写得好，所以这个时候，企业家很多方面忍耐寂寞，把自己变成一种象征，领袖就是象征。

慧聪从国外请回一批人，请了一批很有专长的人，开始从经理制向总监制过渡，财务总监、技术总监、市场总监、做网络内容的总监、人力资源总监、广告总监等等。我变成了一种企业的形象代言人。

其实还有许多企业家在这个时候，没有领会到这一点，老想把自己的专业能力再加强。甚至有的企业家说，我为了开放去学外语，您学去吧，学完外语回来您一样领导不了专业人士。这个时候企业必须完成制度化管理。情感必须服从制度的要求。

唯有完成这一变革，才可以成为大公司。

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投资人的建议

我记得那是2003年的12月。我早晨在香港联交所一敲钟，我们的股票开始交易价是一块零九分，到闭市的时候是一块四毛六。当时我给员工发了大量的创业股和期权，那天算了一下，我们有126个员工的身价超过100万人民币。现在讲100万人民币，在北京就买半个厕所，那个时候大钟寺最好的学区房5000块钱一平米，有一百万买两套房子。

为什么要这么做？我之前研究晋商制度时候，里头有身股，有银股，你出钱注册拥有的股份叫银股，但中国还有一个话叫有钱的出钱，有力的出力，穷人没钱可以出力，出力就是身股，也可以分红。

那个时候我们查晋商的资料，查到了晋商在两三百年前的河谷文书和分红记录。如果年底分100万两银子，身股分60万两，银股分40万两，我认为这个制度是好的。于是我在慧聪章程中规定：「任何人的分红不得超过总额的10％，股东分红不超过总额的30％，每年分红的70％给不持股的职工。知识就是财富。

好的企业制度把笨人变聪明，把懒人变勤奋。慧聪商情就依靠这个打遍天下无敌手，中关村当时做商情的有吗？达成联合商情，什么六合一帮，我负责任的告诉你们，他们现在全死光了，他们坟头的草都长了八丈高，只有慧聪幸福的活着。因为我们一个好的制度让员工努力去干，慧聪现在在做内贸和生产资料上依然是B2B的老大。

对于企业家挣钱容易花钱难，因为企业家你的专长不是挣钱，而是分钱的，你只要把钱分好了就行了。很多企业家都说自己很累，你活该累，你把钱多给员工分点你就不累了。

当然股权激励也要避免这些坑。第一，太分散了。第二，没有找准模拟老板。第三，从员工手里拿钱。

股权激励一定不能是人人有股，人人有股等于人人没有。那么就要找出模拟老板，这个人不是真的老板，但他是一个利润中心的头。

也有企业家说股权激励做了，但是员工就拿了股权，就躺在股权上睡觉了。一问是让员工出钱买股了，你只要一拿员工的钱，他就要把自己变成银股股东了。慧聪从建立到上市十几年，我就只让员工在上市前花钱买了点期权，上市的时候一块钱变成两三百块钱，其他的时间从来都是身股。

现在都说中国的互联网厉害，中国的互联网为什么厉害？是因为中国的互联网都是这样共享制，是干活的拿大头，出钱的拿小头。IDG投我的时候，我的净资产就这么2000万。IDG投了3000万才占了20%，他不是投大钱占小股吗？但是IDG投了3000万，我想这些年后面加了一个，加两个零，都回去了，对吧？这就叫知识经济，这就叫新的制度。