To B 和 To C 有什么区别？简言之，To B 是指目标用户是企业的业务，一般分传统软件和 SaaS 两种模式，前者如企业销售管理工具、ERP、云平台；后者近年较火，是把传统的 IT 能力云化后输出，企业无需采购软件，只需获得授权（账号等）即可获得服务，如企业文档协同平台。To C 则是个人相关业务，如常用的地图 APP 、聊天 APP 等。

两者最大的不同在于：To B 产品本质是帮助企业提高生产效率的工具，企业消费，除了有可见的购买成本，还有不可见的更高昂的维护和迁移成本；因此整个过程是是理性的、专业的、团队化决策的。每次采购，涉及的关键角色很多，至少有使用方、评估方、预算方、拍板方、签字方共同参与；不像个人的冲动消费，完全是个人决策，如在淘宝买一件衣服、安装一个 APP 。

企业消费的决策过程，涉及的关键角色这么多，运营人员（运营、销售、商务、市场等）见不到这些角色，就很难了解这个企业的真正业务需求和组织架构，也就无法有目标地推进项目。这也决定了 To B 运营不可能像 To C 那样通过大数据、通过用户画像来运营。

国内的 To B 业务还处于初创期，还没有 To B 方面的独角兽或王牌公司出现，发展空间巨大。现在和将来，To B 运营都会是比较稀缺的，一个月薪 3 万的 To B 运营，基本只能说是一个合格的或者稍高级的运营。To B 运营普遍门槛较高，比如做网络安全相关的运营，要了解自己的产品，各种 IT 架构、数据处理方式、常见安全攻击、防护方法这些基础知识就够学上半年，更不用说在这些基础知识上，还要对产品进行全面的认识、行业的判断、具备商务谈判能力等。

To B 业务的“见到人”的特点，决定了其运营方式较 To C 运营有较大不同，核心是两类：销售运营和市场运营，即所谓 To B 运营的两只手，其中销售运营的比重比较大。

下面就分别说下这两类运营。虽然分开说，但这两类运营不是割裂的，经常是一个人同时在做的两类工作而已，两手抓两手都要硬，一个合格的 To B 运营对这两类运营方法都要熟悉甚至精通的。

一只手：销售运营

销售运营，在 To C 领域可以叫做产品运营，主要职能是支撑销售目标的达成，并跟踪客户对产品的反馈，协调内部资源来完成销售目标和完善产品。

销售是地面部队，有目标的以地推的方式推进特定项目，达成销售额。检验 To B 产品好坏的唯一标准是卖钱。能卖给企业的就是有价值的产品，无论是打包在其他方案里，还是独立的产品售卖，否则再怎么吹也是上不了台面的产品。

那销售运营如何支撑和推动销售额的增加呢？

▍核心要求

全面地理解自己的产品，深入地了解客户的业务。

▍日常执行

按日常的执行经验，起码做了以下 8 项工作：

1. 弄懂产品

全面的理解自己的产品，是每个做业务的都应该具备的素质。

这里强调全面，是因为作为一个运营，所有产品都是经常能接触到的，虽不能像某个产品的产品经理一样，较为深入的了解产品的每个细节，但这些产品的核心本质是什么，一定要用一句两句话概括出来。

如果自己的产品，都不能简单明了地、一针见血地指出是干什么的，那很难想象如何把产品推销给客户。

这是一个持续的过程，绝不可能靠一两次培训、看几次白皮书就能达到的。那要怎么做呢？

1. 了解产品相关的行业背景，如行业历史、现状、最新动态。了解产品涉及的基础知识，如技术原理、架构、关键技术优势、在行业的地位。
2. 阅读所能触及到的产品相关的材料。包括内部沉淀的各种文档、介绍、白皮书、报道，外部的产品分享、技术分析、行业报告等。多接触这些材料，容易慢慢得到对产品的总体判断。
3. 经常同技术、产品交流。特别是在大公司，几乎每个部门、每个业务都包含了几十甚至上百个细分的业务和产品，除了工作时间，利用吃饭、活动等空余时间，多接触多交流，了解产品线的人对产品的切身感受、想法。
4. 自己动手。对一些产品，试着自己搭一搭，比如做网络安全的，没接触过防火墙，是不是用开源的工具搭个防火墙？看看防火墙怎么运作的。做云计算运营的，搭一搭 openstack 。

2. 弄懂业务

这里不仅指懂自己的业务，也要懂客户的业务。

什么叫懂自己的业务？

说白了就是对自己的团队的资源非常熟悉，并且洞悉和掌握了公司所有的流程，知道如何利用这些资源和流程来完成业务目标。一个产品、一个项目，能否落地、如何落地、整体的判断，都依赖于对自身业务的了解，比如一个团队只有 10 个人，即使签下个 1 千万的项目，按客户的需求，能否交付？如不能，能否妥协？如果能交付，如何调动资源？

了解客户的业务

这是做 To B 运营非常容易忽略但也是非常重要的一点。To B 产品非常重要的一点就是和企业客户的业务流程是高度相关的，如果对目标客户的业务不了解，本来能匹配的需求就可能被忽略，本来能正确交付的产品就可能交付错误。

比如对网络安全，做游戏行业客户，和做车联网客户，无论是要交付的产品还是使用的谈判策略，都是不一样的，针对游戏客户，得事得前了解游戏行业的一般特点、客户的业务规模、客户的 IT 架构等，不然交付的服务就可能不匹配，解决不了客户的问题，也不能完成本来可以完成的销售任务。

3. 整理资料

在前面 2 个核心要求的基础上，运营必须自己整理和包装产品，这是业务需要，也是自己不断加深对产品和业务的理解的一种方法。整理哪些资料呢？最基本的包括：

官网。To B 业务，官网的最大作用是展现产品和文档，几乎不可能线上成单（个人云主机之类的例外，但基本不算 To B 业务了，企业大量采购还是会约销售谈折扣、签质量保障协议），需要线下销售地推才能成单，但运营也要对官网绝对熟悉，以备销售、客户随时的疑问和指引。平常也要根据自己和客户的反馈，完善官网。

双微。注意在主要的双微给产品留介绍，并在需要的时候给客户推送产品介绍。

产品 PPT。从运营的角度，对自己负责的产品作全面的介绍，不要直接使用技术或产品提供的介绍，一定要自己思考，自己加工，做到完全熟悉。为什么不直接使用别人的介绍？因为每个人对产品的理解和感受是不一样的，别人的理解未必就是贴合客户需求的。运营要从自己的角度、客户的角度来梳理介绍，而且对不同的行业、不同的客户，撰写不同版本，一个 PPT 搞定所有行业、所有客户，这是不现实也是不专业的。

产品手册。主要是纸质手册，供拜访客户和线下会议时分发给客户。

成功案例。To B 业务的一大特点，就是客户会参考成功案例来评估某个产品是否符合自己的业务需求。丰富的案例，容易帮助客户树立对产品的信心，快速决策。因此运营日常要收集各种案例，按行业划分，汇集成册，供客户查阅。

4. 售前支持

这部分工作有时是售前在做，但运营也经常参与。

01 做分析

对目标客户进行洞悉：

• 收集能获取到的客户信息：行业特点、业务流程、规模大小、营收多少、基本需求（大部分是公开的，少部分可通过销售了解）等。
• 了解客户参与项目的干系人和在其中的角色。
• 分析出客户的核心需求，意向程度，圈定可能匹配的产品。

02 给方案

在分析基础上，做出有针对性的方案：

• 产品方案。明确哪些产品和客户耦合性强，即使不在之前客户提的需求里的，也可以拿进来。
• 商业策略。确定大致的商业策略：是直销还是 BD 合作？是收费还是免费？是图名还是图利？见客户前都要商定好大致的策略。
• 沟通策略。此次见的客户是什么角色？什么需求？比如，见的是一线的使用人员，则进行产品培训比较合适，见的是 CEO，直接表明双方利益比较合适等。

03 整材料

见客户前，明确了客户需求和意向度后，准备相关材料，如会见的PPT、产品手册、产品 demo 等，针对项目的不同阶段、不同参会人员，准备不同的材料和话术。

5. 销售培训

这部分工作有的公司是售前在做，有的是运营在做，主要把自己整理的对产品的理解、亮点、制定的销售话术，对销售进行灌输。

形式无外乎现场培训和视频培训。现场培训互动多、效果好，但是时间成本高；视频培训虽然无互动，但灵活，方便学员随时学习。

每次培训后，必须进行考核，以考察销售掌握情况，比如答题、现场操作等，目的是务必使一线销售人员熟悉产品。

6. 客户拜访

运营有时也要进行客户拜访，特别是重大的项目，则可能每次都会随销售进行客户拜访。每次拜访前，务必进行第 4 条讲的准备工作。拜访工作要完成 6 个事情：

1. 分析客户的业务场景并确定客户真正的需求。客户只会说自己认为的需求，而销售大多数时候只会转发客户说的，但这些需求有时并非是他真正的需求，或者需求偏离我们的业务而无法交付，因此应对客户的需求进行分析和引导。
2. 了解项目目前进展。如项目处于什么阶段，是否能继续进行，预期如何交付等，做到对项目进展和可能出现的情况心里有数。
3. 熟悉项目相关角色。如参加会见的人是什么角色，在项目中的作用，可能关心的问题等。
4. 进行产品介绍、培训、demo展示、商务谈判。根据不同项目阶段、不同角色采取不同的行动。
5. 接收客户对产品的反馈，详细记录和分析，并在内部推动产品的完善。
6. 确认后续事项并发出会议纪要。如项目如何进行，有什么问题，如何交付，方案调整等。

7. 资源调动

项目意向达成后，项目如何落地，这又涉及到很多问题。此时运营有点像项目经理，协调技术、开发、市场，对项目进行落地。

每个项目的特点不一样，需要调用的内部资源也不一样，无法作统一概括。如只是追求品牌层面的合作，那 PR 、内容运营撰写相关专题就能满足；如项目不需要定制，客户只需调用 API，那谈妥价格后，签订协议则可；如项目需要双方联运，则需要双方明确分工，对不同的分工，指定负责人，形成项目组。

8. 形成流程

任何好的运营，都不是靠自己单打独斗来帮助企业发展的。真正优秀的运营，综合能力都很强，但如果没有把自己平常的经验变成流程，对企业来说是不负责任的，因为企业本质是靠流程来提高整体工作效率的；对自己来说，如果哪天离职了，则人走茶凉，人去楼空，辛苦奋斗了，却没给企业留下什么。

因此，要把自己平常的经验、想法变成企业的流程，固化下来，提高企业效率。主要是 3 个：

1. 固化各工种的合作流程。如项目的运作流程，如销售申请运营出台的流程，如销售申请售前出台的流程，如内部项目按不同类型分不同的虚拟项目组等。
2. 固化成功的项目经验，使之流程化。如某同事，成功在某互联网巨头策划了一次涉及所有员工的安全邮件钓鱼活动，数据超乎想象，他便把相关部门、相关负责人、相关流程，固化下来，形成每年例行至少一次的好活动。
3. 文档化所有项目。存档下来的东西，是一种积淀，不仅能让自己对所有过往项目看得一清二楚，加深自己对产品、行业的理解，还能给后来或者其他部门的人提供鲜活的素材，了解这一产品、这一项目的来龙去脉。

另一只手：市场运营

市场运营是空中部队，以宣传品牌形象，推广产品的差异化为核心任务，以撒网的方式，从空中大范围的触达潜在客户，为销售获取更多的潜在客户。市场宣传推广，具有最基本的以下 5 项作用：

品牌塑造：市场宣传推广可以对企业、产品的重要特性进行塑造，在用户中树立良好形象，建立行业圈子：一方面，用亮点、差异化，避免与竞争对手同质化竞争；一方面，承载企业、产品价值观和使命，感染用户，建立圈子和口碑。

获得销售线索：市场通过各种媒体、会议等渠道，大规模触达各种潜在目标客户，为销售提供大量的销售线索，这是销售一对一、地推方式无法获得的资源。

持续曝光：互联网时代的宣传，都会在搜索引擎、网站、公众号等存在很长时间，因此会呈现出一个很长的尾，这个尾可以认为是无限长的，一直持续影响着后来看稿件的人。

激励员工：这是很多人，特别是决策者容易忽视的一个非常重要的作用。一个好的、持续的宣传，一方面能极大地、不断地激起员工的自豪感、归属感、工作热情；一方面，能吸引潜在员工的加入，因为没人会拒绝一个形象良好的公司的工作，反之亦然。

发声平台：持续地宣传推广，一能培养一批即使不是优秀也是熟练的宣传推广人员，完成各种宣传推广任务，应对各种公关危机；二能建立起企业与媒体间多样的互动，从而形成自己的宣传矩阵，因为现在的宣传，没有哪家只是用自家的媒体平台，流量谁都不嫌多。这两者形成了一个企业的发声平台。

市场运营如此重要，那如何做市场运营呢？

▍核心要求

了解自己产品的优势，很好的传达这种优势。

▍日常执行

按日常的执行经验，起码做了以下 4 项工作：

1. 内容运营

产品不仅是交到客户手上的软件、系统、硬件这类有形产品，还包括配套的服务、流程、团队这类在背后支撑着有形产品的软实力。对直接的有形的产品的宣传是产品宣传，对团队人物、对服务的宣传同样是产品宣传。因此内容运营，主要是以下 7 类：

• 活动报道。还原线上线下活动的相关报道、优秀的活动策划和衔接也是一种可为产品增加吸引力的内容资源。
• 技术产品分享。对产品的一些落地经验进行分享，很容易形成干货。
• 人物宣传。各个团队里有没有好玩或者特别牛的人？这些人的号召力很容易吸引行业相关的人，建立圈子。
• 故事分享。人的本性就是喜欢听故事，在做技术、做产品、做运营、做市场、做销售期间发生了什么有趣的事？
• 事件营销。策划些能和产品沾上边的事件，把事件的形象转移到产品身上。
• 行业总结。从自己的产品运营中积累的数据，出各类行业分析、行业报告、行业观点、行业白皮书等，影响行业发展。
• 运营数据体系化。日常运营数据要系统的整理入库，作为改进和完善市场活动的量化的手段，如线上宣传，PV、UV、媒体转发、曝光总量、百度指数走势。至少每月出一次内容运营报告，供相关领导参看。重点宣传，则要在主要活动介绍后马上进行数据总结，不要只看到优点，把精力也放在不足上。

2. 线下会议

To B“见到人”的要求，使得市场运营大部分时候都是在参会或办会。

01 参会

参会要做的不多，主要有3条：

会议调研。分析会议的行业背景，参会人群是否为潜在客户，质量高低。如果参会人群不是潜在客户，再大的会也不要参加。如网络安全，一般的决策人是CTO、CEO，如果目标会议参会人主要是CTO、CEO人群，那即使再小也值得花大力气准备。

会议准备。这属于执行类的工作，包括踩点、确定参会人、布展，如果有自己公司的人演讲，还要确定演讲人排期、检查演讲PPT等。这些事情，都可以通过列出一张活动checklist来完成，执行完备就行。

会后复盘。会后，列出会议的花销和收益，触达的客户量，客户级别分布，后续跟踪量，成单率等。分析参会不足的地方，给出改进意见。

02 办会

办会流程和参会流程差不多，只不过大部分事情都要自己组织而已。除了上面列的 BC 两条是通用的，自己办会还需要增加 3 条：

1. 确定主题。明确了会议的主题，那相应的参会人群、执行也就容易确定下来。
2. 邀请人员。这个过程是最容易变动而且容易出错的。务必每天同步参会人员名单，以防参会人员过多或过少使会议变得无法控制、无法取得预期效果、投入产出不成正比等。
3. 分解任务。主题和参会人群确定后，把主题策划为各个单元，谁负责会议整体运作，谁负责会前预热，谁负责现场布置，谁负责撰写稿件，谁负责接待来宾……又是一个很长的 checklist。

03 线上推广

主要是对产品官网、双微和论坛做导流，增加线上的曝光。主要做的：

• 内容运营
• SEM

内容运营的具体做法前面已经说了，SEM 则主要做关键词优化、跟踪竞品词、竞价调整等，这又是一门很深的学问，具体再写篇文章来说说。

04 参与合作

大数据时代，无论哪个行业，共建生态才能共赢，合作与竞争一样无法避免。运营参与或主导的合作有 3 类：

1. 建立生态。这类工作，一般是巨头或垂直领域的王牌做的事情。建立生态说白了你得有建立生态的资源以及别人愿意和你玩。比如不少巨头把自己的能力SaaS化，变成一个SDK或API，只要把SDK或API推广出去，行业主要玩家的软件或APP使用这些SDK或API，就算建立了一种生态，大家都或多或少受这个生态影响。
2. 项目合作。双方以项目合作的方法，相互出一定的资源，共同运营，各取所需。这类合作最通用，平常说的合作项目，大部分都是这类。
3. 挂靠第三方平台。把自己的产品挂靠到大的第三方平台，形成导流效果。比如把安全检测的API放到云平台，云平台的用户便有部分转化成自己的用户。

不要低估自己的价值

在 To B 行业做运营的人，经常会为一个问题感到困惑，即总感觉自己做的推广、活动似乎没什么人参与：

线上活动几百几千了不得了，线下一般也就几十上百人参加，看看人家一个 APP，推送的内容动不动十万 +，活跃用户动不动千万上亿，自己是不是很失败？

答曰，否。

首先，虽然 To B 运营也应该总结数据，但对但 To B 运营的数据，不能拿 To C 的量来对比。To B 业务最重要的是客户的质量，其次是数量。一般的 To B 企业，能做到百来个客户、十来个大客户，就基本吃喝不愁了；做到几千、一万客户、上百大客户，那简直可以成为领域里的王牌了。而 To C 业务，没个几千万的用户，都不好意思和人打招呼。

其次，To B 用户对线上宣传推广、内容触达的特点就是：量少、低频、互动少。因为客户的行为都是工作行为，几乎没人买一台 WAF 、买一个企业软件是出于爱好；买完，没事他是不会来官网、来微信号找资料、找帮助的；能够有权限采购企业产品的，职级都不会太低，天天在群里说话，转发文章？都很少。

最后，宣传推广，无论是线上还是线下，还是要坚持做。

试想如果一篇文章，阅读 1000，大部分是朋友圈刷来的非目标客户；而另一篇文章，触达的是目标客户，其中有很多大公司的技术负责人，但阅读量只有 100，哪个的价值大？

当然是后者。怎么知道触达的用户是不是我们的潜在客户呢？目前的技术和隐私限制下，没有办法通过一篇文章，区分哪个用户价值高、哪个低。只能通过连续不断的内容输出，引流到潜在客户常汇聚的平台，并通过季度、年度客户抽样问卷来获得最终运营效果。

小结

总之，做 To B 运营是会比较寂寞一点，不会像 To C 一样，一个好的策划，触达百万千万用户。但也不必气馁，只要明了你触达的，哪怕只有一个客户，如果这个客户是个潜在客户，产生的价值，也不亚于触达了百万千万的 To C 用户。不要低估自己的价值。

作者：刘洪善，百度资深产品&运营经理，公众号：小伶文字集

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