“接手一份全新的运营工作，第一步到底要做什么？”
是了解产品？
了解协作的同事？
还是了解用户？
或是了解产品所处的生命周期？
这些都很重要，但若论接手全新运营工作时“第一步”要做的事情，我认为是：
通识行业业务
此处兴许有人会疑惑：
我们运营人怎么会不精通业务呢，不是天天跟用户交流或答疑、体验产品功能、对产品业务熟悉的滚瓜烂熟么？
必须先与各位达成理解一致的是，本文所谈的“业务”，是指广义层面的业务，其范畴远大于产品狭义层面的业务（功能、流程、数据）。
“广义的业务”是在产品的功能之外，囊括了产品所涉及行业的业务常识。
（下文的业务均指“广义业务”，不再赘述）
比如，你运营一款面向企业级市场的“移动办公”产品。
狭义的业务是指：
•签到打卡
•异动流程审批
•外勤管理
•工作日报
……等等功能
而广义的业务则是指：
•企业信息化管理的整体管理现状如何？
•有哪些核心参与人员？
•哪些是决策者，哪些是用户？
•他们各自最在意什么？
•驱动他们使用或放弃产品的又是什么？
……等等。
开启运营工作的第一步是：通识行业业务
无论对于运营新手还是老手，“通识行业业务”都应当是我们从事一份全新运营工作时的首要开展事项。
当然，对于某业务领域的资深运营人，我们也许已经精通业务了。
但不可否认，许多的业务沉淀都是基于“犯错-反思-调整”的模式积累下来的，如果我们能一开始就尽量避免犯错，为何不尝试呢？
这并不与MVP（最小化可行产品）快速迭代的思路冲突。
李少加认为合格的运营人首先就必须是个业务专家，理由很多，此处只谈三点：
1.不懂业务，很难跳出狭隘的功能框架，制定更有效的运营策略
2.不懂业务，难以与用户真正达成理解一致，甚至有些用户压根就不搭理你
3.不懂业务，很容易陷入“看似最优方案”误区
比如，你运营推广上述例子中提到的“移动办公”产品，尽管产品符合一切优秀产品的特性，诸如卓越的用户体验，接地气的管理功能等等。
在定价方面还突破传统IT定制化项目昂贵的价格，采取免费的定价。
正是在你看来集众多优势于一身的情况，产品在对外推广时却屡屡受挫，这其实就是踩了一些潜规则的坑（后文会有详细解答）。
由此可见，对于一名合格的运营人，他首先就必须对自己所运营产品的业务有个清醒的认知，如此才能精准洞察用户的潜在诉求，能与之无缝沟通，引导用户，避开雷区，做出更科学的运营决策。
扯了那么多，就是想说，对于运营人，我们开展运营工作的第一步不是马上就想着用户、想着拉新、想着促活、留存，而应当是：通识行业业务。
当然，咱也不用被这六个大字吓出拖延症了，我们运营人对行业业务的精熟要求还远不至于像管理咨询、金融投资的行业分析师一般，动辄就要深度调研各种报告，诸如：上下游产业链、定价权、资金流动、市场集中度、市场容量、发展趋势……等等。
不，不，不，没那么复杂。
我们仅需针对性的理解与运营强关联的业务知识，能够与用户的理解沟通达成一致，能规避一些行业陷阱，达到这样的程度即可。
那么，所谓的“通识行业业务”具体包含哪些业务？
我们又应当怎样着手学起呢？
这是本文与各位探讨的话题，李少加将与各位分享下自己常用的业务认知方法，只需四个步骤：
步骤一：确定业务的边界
步骤二：识别核心用户、参与者及其关系
步骤三：洞悉关键行为的影响要素
步骤四：识别行业“潜规则”
下面分别阐述。
步骤一：确定业务边界
从运营视角来看，李少加是如此定义运营的“业务边界”：
深度理解用户所需要掌握的一切社会知识。
换句话说，通识行业业务甚至能做到比用户自身更了解用户，而不仅仅是对业务的认知仅停留在“怎么使用产品”的表层中。
当然，对于不同产品的业务边界，差异巨大。
通常来说：
•工具类产品（例如咕咚运动）的业务边界小于社交类产品（例如陌陌）
•社交类产品业务边界小于电商类（例如蘑菇街）
•电商类又小于2B类产品（例如移动办公）
这也对不同类型产品的运营人的业务知识提出了不同的要求。
对于业务边界小的产品，比如咕咚运动，我们凭着基本常识就能判断它的业务边界（所需掌握的社会知识）包含：
•各类运动健身常识
•线上线下比赛
•运动活动组织运作常识
•GPS定位
•各种运动数据含义
……等等。
而对于业务边界极大的产品，对于刚从事这个业务的运营新人，直接判断则较为困难。
李少加此处分享一个自己常用的办法：
通过产品使用场景的穷举来逆向探索业务边界。
比如，对于前面提到的2B移动办公产品，我们可以先找它的产品使用场景：
场景1：上班时用产品打卡签到
逆推过程示例：
考勤是为了啥？-> 人资管理 -> 规范员工行为，提升企业运作效率 -> 企业管理常识还有哪些，企业怎么运作？
场景2：工作日报、周报
逆推过程示例：
工作日记是为了啥？ -> 推进企业信息化，协同办公 -> 企业信息化的历史、现状、流程、价值又是什么？
……
以此类推，不复赘述。
必须说明的是，此处提的“确定业务边界”，确切的说，是确定当下产品阶段的主流用户所涉及的业务范围。
毕竟，任何产品在不同生命周期面对的主流用户群体颇有不同，通常随着产品的成熟，用户群体也由核心用户向周边用户不断扩散，而涉及的业务范围也不断扩大。
如下图所示：
因此，当我们运营人从事全新行业的产品的运营工作时，可以依据当下产品生命阶段所面向的主流用户群体来确定业务边界，而没必要“一步到位”花大量时间将未来潜在的业务领域研究透彻。
这不仅工作量极大，而且不科学。
比如2B移动办公产品，如果起初的主流用户是小微企业，那么一开始就没必要研究500强企业的管理运作模式、信息化建设情况等。
业务边界是识别下述业务内容（识别参与者、关键要素价值等）的基础，因此，第一步我们就需要多加留意，确保业务边界尽量完整。
步骤二：识别核心用户、所有参与者及其关系
承接上文，当我们明确了运营当下的业务边界后，就不难识别出在业务范围内的“参与者”（包括企业内部参与者，比如产品人、运营人等）。
通常，李少加建议我们可以从核心用户出发，逐步遍历与核心用户发生关联的其他参与者，直到无法继续遍历为止。
举个例子，我们可以即持续询问下述问题：
•核心用户A是谁？
•为该用户提供核心价值的参与者有哪些？
•是否还有更外围参与者在影响着这批核心参与者？
•如果有，一并列出……
主要用户B是谁？
……
以此类推
我们以泛知识类产品（比如，人人都是产品经理社区）为例，简单说明下：
核心用户A：产品经理初中级从业者及准产品经理
为A提供核心价值的参与者有：
•一、二线互联网公司资深产品经理
•社区内编辑
•互联网商业研究者（比如李少加这类人群）
•广大创业者
•知识类媒体从业者
……等等。
核心用户B：运营从业者
为B提供核心价值的参与者有：……
以此类推，不复赘述。
当我们将所有的参与角色遍历出来后，为方便记忆亦可以画一张图，如下所示是一张直播类产品的用户及参与者示例图：
通过对业务范围内核心参与者的确认，可以在运营过程中循序渐进的洞察各参与者对运营成效的“贡献度”，从而确保运营过程中对运营资源投入“拿捏到位”。
比如上述直播平台：
如果前期娱乐网红对用户活跃率影响最高，我们就可以进一步分析其外援，如何进一步提升娱乐网红的水平、用户数、活跃率？
进而继续往外部参与者分析研究，最终就能找到本质，或者说更关键的要素。
比如，最后调研发觉是网红的培训机构，就可以考虑跟他们合作等等。
“识别核心用户及参与者”也是为下面的关键步骤——识别核心参与者的关键价值要素，打下基础。
Tips:不少UGC类产品的各色参与者之间往往会产生类似于生物间错综复杂的生态链关系，对这类产品的运营有兴趣可参阅李少加之前的相关研究：如何激励内容生产者和消费者，让优质内容流动起来
Tips:针对不同类型的招聘产品，其核心用户亦不相同，上述仅为示例，勿直接套用。
当然，各位朋友也可自行按照类似思路梳理下你正在运营产品的核心参与者。
步骤三：洞悉核心用户、参与者的关键行为影响要素
“关键行为”通常是指用户“关注产品、下载体验产品、使用产品、分享产品”等各类运营人希望看到的行为。
有兴趣深入了解的朋友可参阅拙作《进化式运营》对用户视角的详细研究
所谓“关键行为影响要素”意即：促使上述行为发生的各种关键要素。
比如前述的知识类社区产品的例子中，让各类知识牛人主动撰写干货类文章的“关键影响要素”可能有：
•“作者能获得物质回报”
•“为其文章提供合理的曝光率”
•“提升作者的个人品牌影响力”
……等等。
当然，反过来，对于那些会导致参与者做出运营人“极其不愿看到的行为”的关键要素则是我们应当极力避免的。
比如知识类社区产品中，导致有真才实学的知识提供者离开平台的“关键影响要素”可能有：
•“平台诸多限制，比如不能注明来源公众号”
•“后台编辑器不好用”
•“对人不对文的喷子无理谩骂”
•“文章质量与所获曝光率严重不成正比”
•“编辑不尊重作者”
……等等
Tips：李少加此处用了“可能”两字，意在说明我们对用户行为的影响要素都是一种初步的主观猜测，需要在运营实践中去验证，而不能妄自断言，进而做出错误的运营决策。
又比如，对于上述的“互联网招聘”类产品中，让“白领用户”上传简历的“关键影响要素”可能有：
•“平台的招聘企业数量多、质量高”
•“平台上传简历操作快捷、省时省力”
•“能提升应聘成功率（起码在感知上）”
•“招聘流程公平及透明化，随时公布应聘进展”
……等等
Tips：我们在运营过程中亦可维护一张供运营团队内部使用的“核心用户及参与者行为关键行为影响要素表”。
既方便运营人深度理解业务，又能作为内部运营知识的管理传承工具，提升运营新人的上手效率，类似下表（示例）：
步骤四：识别业务潜规则
先声明下，此处所指的“潜规则”并非指代社会上见不得光的勾当，而是代指各行各业的一些潜在但又必须遵守的通识。
毕竟，绝大部分互联网服务都并非原生服务，而是替代了某些传统业务（更优化）之后所形成的。
当然，大至商业文化、小到行业业务，它们都是由某种更原始的形态演变而成，因而必然存在外行看不到的规则。
因此，这不仅仅是“追求市场价值最大化、效益最大化”等“技术”层面的问题，背后还潜藏着社会、人文、政治甚至地方风俗禁忌的问题，这些都需要我们运营人深明其道。
许多“技术”问题并不在于“技术”，社会问题才是根本。
比如文章前面提到的面向企业级市场的管理产品，为何免费的好产品反倒难以推广？
背后很大的原因是因为作为企业级IT行业的用户，他们已经习惯了按IT人力付费的模式。
比起价格，他更顾虑企业服务的稳定性、安全性等因素，毕竟企业级产品可是关系着整个企业业务的健康运作，事关重大。
你说一个免费的产品，怎么盈利？
你是否要出卖我们企业的信息？
后续的服务有没保障？
这些最基本的要素反倒让人心生顾虑，而付费反倒成了一种承诺，让用户放心。
所以，对于运营这类产品的决策者，如果他们精通行业的背景业务知识，在面对中大型企业客户时，就不会想出这类“免费”的吃力不讨好策略了。
纵然要推出这种免费产品，运营人员在与客户沟通时也会事先准备一套“符合行情”的话术与之沟通。
“潜规则”无论大小，几乎会发生在任何社会领域。
就比如，做自媒体，写写文章，甚至出版书籍，难道就没有“潜规则”么？
例如：
•很多看似浅显的文章却往往追捧者众多；
•而很多看似有思想的内容反而阅读量极低；
•又或者有些看似估计没多少人懂的书籍，亦极为畅销？（例如霍金的《时间简史》，据说俄罗斯90年代仅有5人能看懂，但却一直是本畅销书）
这些背后的现象都是自有其道道……各种门道，留待诸位读者自悟。
如果你的运营任务要求你达到某些商业目标，那么你就不得不去遵守这些规则。
那么，获得各行各业相关“潜知识”的渠道有哪些呢？此处推荐几类渠道列举如下：
•行业前辈指引（别总想着空口套白狼哦）
•以知乎为代表的知识型UGC社区
•各垂直领域的PGC媒体
•相关行业图书
•付费知识专家指引（请谨慎选择）
•上市公司发布的公开报告、财务报表等
Tips：一些互联网企业有一定的“读书预算”，你大可充分利用这些资源，申购一些行业背景知识的相关书籍。
当然，李少加认为最重要了解“潜规则”的方式还是要回归自身：
自己“每日三省吾身”，只要察觉到一些“不自然”、“不符合逻辑”的现象，就多搜集信息分析思考，日复一日，厚积薄发，自然就能成为业务专家，而这也是运营人的核心竞争力之一。
总结
当我们接手一份全新的运营工作时，无论是否已经对目标产品的关联业务有所涉猎，至少要第一时间自我审视下自己是否已经通识了本文所提到的基础业务要求：
1.明确业务边界：深度理解用户所需要掌握的一切社会知识。
对于不熟悉的领域可通过产品的应用场景逆推，进而探索业务边界。
2.清楚核心用户有哪些、影响核心用户的其他参与者有哪些，彼此间的关系
依据产品生命周期的发展阶段循序渐进的完善核心用户及参与者，无需一步到位
3.清楚核心用户及各主要参与者的关键行为影响要素
记得验证一些“猜测”的关键要素，可维护成一张运营工具表，方便运营工作及管理
4.识别业务潜规则：明白哪些事情可为，哪些事情不可为。
结束前，啰嗦一句：须知“纸上得来终觉浅”。
无论我们对运营所在行业的泛业务的了解程度有多深，然诚如KK在《必然》中所言，当下即未来，所有一切正在“形成”，更何况事过境迁，诸事转瞬即变。
因此，作为奋战在用户前线，与用户接触最为紧密的运营人，别忘了随时敏锐的捕捉业务“行情”的变化，刷新自身的业务沉淀。
