简单说，COO在创业公司其实只需要做一件事，那就是：
去做公司尚未招到专人负责，但又非常重要的事；帮助公司找到这个缺席者（无论是从外部招聘还是任命内部同事），让路给TA，接着干下一件事。
这就是我作为COO的心得与总结，为了让你们更清楚这句话的含义，我还是先说说我是怎么成为COO的吧。
我并非一开始就是COO。
我所在的这家公司——Mattermark，脱胎于Referly，但我不是Referly的创始人之一。在我关掉一手创办的LaunchGram后，Danielle和Kevin找到了我。当时他们的公司Referly正处于挣扎求生阶段，而我是作为个人贡献者（而非管理者）加入的。
Danielle告诉我，她和Kevin已经决定把Referly关了，他们暂时也不知道下一步会做什么，但还是欢迎我加入团队，继续任务。所以这就是我加入Mattermark所做的事，并且与我现在的职责也没什么不同。
我们就这样开始做Mattermark。Danielle写了大量blog，跟潜在的投资人洽谈；我人工收集一大堆数据，Kevin则帮助把这个过程做成一个软件。总体上，我们那时主要做博客，没有规模化，同时，也是软件工程师。
在Mattermark正式上线前夕，我突然想到一个问题。我问Danielle和Kevin，“我算是Mattermark的联合创始人吗？感觉像那么回事。” 他们向我保证说，是。再往后，Danielle出任了Mattermark的CEO，Kevin是CTO，而对我来说，除了“联合创始人”这一身份外，真的不再需要另外的头衔。
成为COO的三大任务
如前所述，我的工作职责无非是完成一个个任务。而我干的第一件事，就是组建数据团队。
Mattermark最早期的时候，数据都是我们手动收集来的。比起在职者与后来者，我们自认为有一大优点，那就是我们愿意去做一些尚未形成规模，但可以为用户提供价值的事。
收集整理Benchmark的投资数据，做成Excel表格。
因此，Mattermark组建的第一个团队就是数据分析团队，将VC的投资数据整理成一张张表单。带领这支团队也成为我在公司的第一个职能角色，当时我的头衔是“研究与数据负责人”。后来，我们又用算法取代了需要人工重复操作的流程，这块业务基本从0走到了1，也是时候招聘一个更专业的数据负人。
我做的第二件事，是解决公司的销售问题。
2014年1月，我们尝试进行A轮融资，得到的投资人反馈是，我们需要证明更多客户群体。我们的销售当时完全限于国内，但也有很多非VC的签约客户，包括投资银行家、销售员和房地产经纪人。于是我设定了两个目标：
- 增加收入；
- 决定我们是否真的要面向其他客户群体提供服务。
对于销售的目标和任务，我很擅长，但我并不愿意做，因为我不想整天展示、领指标，所以我再次“开除”了自己。这对我和公司来说都是一个艰难的决定，因为开除我自己，实际上也是开除了当时最有能力的“销售代表”。
事实上，作为创业公司的COO，你经常不得不代人出场，做自己不喜欢的事情。但是最终，你还是要找到合适的负责人，否则很可能会出师未捷身先死。
我还记得某次公司全体会议上，一位工程师问我，“Andy，我知道你很努力，但你到底在做什么？” 我们都笑了，然后我向他解释了我在做的工作。
有时候我感觉自己就像一个冒名顶替者，因为我最新的角色也是个人贡献者，而一般意义上，联合创始人应该是管理者，直接对团队和业务负责。我也知道自己必须直接管理人才，才能称得上是领导者。所以我一直问自己，我应该如何去领导。最终，我领悟到，机会总会来临，只要我始终以价值驱动业务，我就是在正确的位置上。
没错，变换角色真的很难，这可能会让团队的其他成员产生困惑。所以，务必在适当的时候向大家解释清楚你的新职责。
我做的第三件事，解释起来稍微有些困难。因为这一次，我要同时进行五项任务。
我们需要找到新的办公室，规划招聘，建立客户支持团队，同时，公司要从一团乱的创业阶段向专业管理过渡（意味着配备法律、会计、人力等等）。这个时候，我不得不转变为“招聘、客户支持、财务及人力资源副总裁”的角色，或者简单说，把它们集合到一个叫做COO的头衔里。
还记得 Square 的 COO Keith Rabois说过，“（作为COO）你基本就是一直在补东补西。” 这句话用来描述COO的职责简直太贴切了。除此以外，COO也在不断解决之前从未碰到过的新问题。因此，在不确定的环境中不断解决新问题是初创公司COO应该具备的核心技能。
展望未来，我的工作内容还会与以前一样，没有什么变化：代人出场，把事情从0变到1，然后找到适合的负责人，开除自己，继续前进。这就是一个COO的职责吧。
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