一，如何补贴？
补贴的目的是什么？
第一是培养用户使用习惯、教育市场。最早没有人使用移动支付，所以最早的补贴大战，其实更多的是进行市场教育和用户习惯教育，让用户习惯用App打车。
第二就是提高老用户活跃和留存。很多用户出行有一定的预算，有了补贴，那么打车的次数就可能会更多一些。
第三是营造口碑营造，获取新用户。利用口碑通过NPS传播，获取更多新用户。对于老用户来说，如果体验好，他慢慢习惯了这种出行方式，那么就会很快转化成口碑营销，所以能够获得非常快速的增长。对于老用户的活跃留存以及营销口碑来拉动新用户来说，这两个方面主要是为了扩大市场份额。
补贴的三大精髓
补贴最重要的精髓是让拿到补贴或者享受服务的用户体验好，用你的产品和不用你的产品可以产生本质性区别。比如2014年双11的时候，滴滴和快滴合并前打仗很激烈，滴滴的策略不是补贴用户，而是补贴司机。因为出租车是非常有限的社会资源，在社会资源有限的情况下你拿到瓶颈点，才可能取得战争的胜利，所以我们补贴司机。因为很多用户知道快滴有补贴，打开快滴去呼叫。但是他发现打不到的时候，就会打开滴滴。所以快滴的应答率是20%，而滴滴的应答率是70%以上，所以那时候用这个策略把控用户，让用户得到非常好的体验。所以非常重要的一点就是不怕补贴，但一定让用户享受到补贴体验，否则这些用户只可能成为负面口碑。
补贴的精髓第二个是让更多人知道。如果做活动一定是要通过PR做活动推广，让更多人知道，吸引更多用户，才能把自己的订单使用率拉到一定的阶段。
第三个是补贴金额的高低。当补贴的金额高到一定程度的时候，那时候补贴的效率非常低。比如补贴11块钱，已经足够吸引很多用户，如果从13补到15块钱，这两个大部分是白花的。所以补贴对不同人不一样，比如大城市补贴5到8块钱会刺激他打车，对于小城市价格更低，根据他的消费能力会有衰减的高低。
补贴的三个阶段和补贴的本质
其实出租车的时代我们给司机的任务分成三种。
第一阶段是多维度的阶梯奖励。比如三单十块，六单二十，这个奖励司机容易理解，缺点就是司机容易完成任务，很容易拿到这个钱。对于司机的行为养成会很有好处，司机很习惯在你这里抢三单或者六单。但是当初级阶段持续一段时间以后，这种补贴形式的效率低。
第二个阶段就是个性化任务。有的人一天可以接20到30单，有的司机只是接一两单，司机对于平台贡献率不一样。针对司机对平台贡献规律，给他设一些个性化任务。比如这个人一天接三四单，给他定五或者六单的任务。这种补贴最大好处就是每个人的任务都定制化，对于每个司机的行为都会产生激励效果。不好的地方就是对他的激励效果是根据他之前的平均行为。
第三个阶段就是订单加价。一个出租车司机在路边接一个订单没有任何成本，而接一个App的订单有很多额外成本，比如接了以后看乘客离自己多远，他要开到这个位置，这个距离可能一两百米，第一花时间第二花电话费，这是额外成本。我们就是想补贴这个额外成本，每个订单的加价金额不同。其实这个补贴是两个方面，一方面补贴GAP，第二是奖励行为。
如何优化、降低补贴？
1，优惠券的变革。
滴滴最开始的时候，补贴红包就是余额，这是一个刚性成本，余额不能回收。红包上线以后很快成了券，每个券三四块钱，不用就过期。好处就是成本有效，成本可控，但是金额普遍高，所以后来增加满减券和折扣券，现在市场有各类券，可以很好优化成本。
2，什么订单可以不补贴或者少补贴。
很多刚需的时间可以减少补贴，比如滴滴在十一的时候，订单非常高。十一当天快车的呼叫量超过三千万的需求。所以一个是在节假日，还有重大节日类似春节这种长假的时间，这种刚性需求可以减少补贴。然后就是价格优势，比如快车相对出租车，他可能在中短订单有优势，因为用户其他的选择余地没有，本身在这个上面可以减少中短订单的补贴。这是用户端。
而司机端那时候补贴很高，要求把补贴降下来，想了很多办法。
第一种是长路程，比如这个客人从昌平进城，如果接一个订单可以赚三、四十块钱，所以这个订单对司机来说比较有吸引力，这对于司机的影响力很强，完全可以减少额外补贴成本。
第二种是价格不敏感，有些司机开好车，对于价格不敏感，补十块钱他完全没有感知，但是也有人有敏感。所以根据他之前的抢单行为，抢的订单的高低做运算，然后给这些司机贴标签，针对价格不太敏感的司机，这样可以减少对他的补贴。
第三种是非常顺路，如果一个人和你的路程非常接近，他的起点就是你们家小区，这样非常顺路，这种也不需要补贴。最后就是供大于求，比如中关村到回龙观这个路有很多人往返，属于狼多肉少，也可以减少补贴。
3，用户标签，精准补贴
把用户分成三类，第一是用户属性，新用户、老用户、沉默用户。第二是城市起步价，最低起步价比如5、6块钱这种城市。第三是价格敏感行为，根据用户的订单行为使用券的比例，把用户分成敏感和不敏感的用户，把这些用户分成标签，来设成敏感用户或者不敏感用户。有些用户的打车率非常低，所以不好判断敏感或者不敏感，把他放在未知用户。
4，寻找钱的替代品——滴米
在出租车业务滴滴很难赚到钱，所以长期来讲一定没有补贴，如果没有补贴怎么让司机留在你的平台上？这是平台面临挑战和长期的问题。
后来产品和运营发明一个东西叫做滴米，一个订单对于出租车来讲什么是好订单，一定是大活是好订单，就是长距离订单，这个单的收入很高，司机不喜欢起步价的订单。不好的订单一定需要有人拉，所以这是为了平衡好订单和不好的订单，让大家能够平衡。创造滴米，我们设置成一个数字，比如说500，因为大家抢单过程中一定是根据距离来判断，我离用户距离更近，给用户的体验更好，所以平台当时是根据司机对于用户的位置和距离来判定这个单给谁。而滴米就是增加一个浮动值，如果滴米是正可以减少这个路程，如果是负的可以增加这个路程。对于一个大活订单或者高价的订单，平台就会扣减滴米，对于起步价小的平台会奖励。
二，如何作用户运营
第一个是杀手锏工具——红包。
基于红包这个产品给用户创造很多场景，比如第三方的流量平台或者很多合作App可以帮用户发红包，比如线上的平台想给用户做一些福利可以发红包，线下的厂家可以扫码发。
第二个是用户可以做什么？
拿滴滴几个亿的平台来讲每天来的用户将近一半是假用户，他是老用户只不过是换了手机号，因为一个手机号的平均使用时间是10－12月。这种假用户可以通过系统化识别出来，减少对于假的新用户补贴，这个方面可以监控出来多少人是真用户。然后就是活跃留存，还有就是成本召回，成本召回有真流失和假流失，真流失是真流失，假流失是这个用户没走，只不过换了手机号。
第三是如何触达用户。
一般有三个场景，一是需求场景，一般节假日用户对业务产生需求，所以这个时候我告诉用户可以打车，告诉用户打不到车可以在哪儿打车。二是营销活动，滴滴每次都会做营销活动，这个活动很大程度给用户一些免费体验机会，这个时候通过口碑传播拉拢新用户，可以非常快速的提升用户。三就是产品发版的时候，这是用户体验改善的时候，这个时候如果有噱头或者说辞，给用户一个机会也给自己一个机会。
第四是影响用户触达的抓手。
这个抓手可以理解是资源或者渠道，比如VIP用户可以让打车成本更高。
第五是搭建生态。
首先我们对于业务很明确，什么是好司机什么是好乘客。对于一个平台尤其是滴滴双边平台，要抓的就是双方之间的发展速度和体验。如果司机体验不好，用户体验很好，那么司机就流失了；如果司机体验好用户体验不好，那么用户就流失了。所以要让司机能赚钱，让用户体验好。无论是坏司机或者坏用户都会影响，这样要有比较好的方法和策略去管控这个制度，来管控用户和司机。所以就是针对他们制定好一套管控策略，基于道德层面或者法律层面的管控策略，让司机更好或者让用户更好在平台上使用。
第六是营销活动。
因为滴滴每次非常重视营销活动，所以每次营销活动可以覆盖很多新用户，让业务提高一个水平。但是提高一个水平以后，可能补贴就会慢慢降下去，这样就会少一些价格敏感用户。
三，如何做司机运营
第一，服务商的管理策略。
因为司机太多，每天上线的司机有上百万，这些司机怎么管是一个很大的问题。对于大部分人来讲司机是通过租赁公司或者第三方公司去管理。所以一般分成三类，对于司机要求有一定的比例，从要求或者规则制定一个宏观的方法来要求这些租赁公司。最后一个就是不同类型的利益分配有差异，比如A类的提成非常高，大部分的流水的提成都会奖励给租赁公司。B类的分成比例在中间水平，C和D类完全没有提成，这是通过不同级别的提成来奖励给租赁公司的一种方法。每个公司里面都有自己的司机，这些司机因为我们的要求A和B类比例，所以有一些司机长期在C或者D类这些司机肯定是租赁公司不想要，他肯定会剔到公海里面。如果A公司没有搞定那么把这个司机还给公海，那么B公司可以分成C公司，类似这样的模式不断的进行循环和管理，可以很大程度激励这些租赁公司不断的约束业态，让自己的司机维持在很高的活跃水平。
第二，服务商的管理架构。
如果规模比较小的时候，可以用很简单的方式，租赁公司设置专门岗位管理司机。如果人数非常大就会分级，分运营管理、司机管理、运营支持、车辆管理，专门管理司机的人来管理司机。当旗下的司机数量很多，又会步入第三个方案，就是把运营管理的岗位进行拆分，把司机分类，分成车队。车队也有车队长，管理车队长，然后车队长再往下管理，随着规模扩大，租赁公司管理司机的时候也有不同阶段和方式。
第三，如何管理司机。
首先，要做到对于司机行为的可跟踪。因为司机是线下行为，跟用户有没有问好？服务态度好不好？穿的干净不干净，很多时候我们不知道，这样对于司机行为没法管控。
其次，就是行为可以量化。滴滴用服务，这个司机端可以看到，用户看不到。上面有司机自己的服务分，打分高就是好，打分低就是不好，通过服务分管理。比如拒接率、响应速度、到达用户那边的平均时长，以及受到用户给他评价，五星评价的影响都会很大。服务分基本是一个司机全方位的评定。
最后，如何判定责认。一个司机和一个乘客他们之间如果发生纠纷，责任是谁的？惩罚司机或者乘客？这是很难判定，尤其是线下O2O业务。那么滴滴怎么判断？
我们用一个相对或者绝对的方法。C就是乘客，B就是司机，一个绿B就是指用户一直表现的很良性很正常的用户，不随便给人打差评，对于这样的用户来讲偶尔打一个差评，平台认定这个差评是真实有效。如果一个用户经常给司机打差评，这个用户可以称之为挑剔用户，或者本身事儿很多。对于用户经常打差评的司机，分数平台就会进行降级。比如给C打评价平台认为不真实，这样对评价进行降级。所以并不是乘客给司机评价，平台不会认为都是司机的责任。对于用户或者司机来讲这个事情是真实的，所以大家不要任意给司机差评，如果很随意的给，平台认为这个用户是不好或者是有问题的。
第四，司机的运力调度。
对司机运营有非常好的工具进行运营和调动。
这是滴滴的城市运营。这个图代表此时此刻或者一段时间内没有被应答或者没有被完成的订单数量。
首先，这个数量是非常动态的，有些很高有些很低。比如这样一个柱子可以在周边画圈，很动态给司机发一个播报，告诉司机哪个地方车辆奇缺，可以让司机过去。同时在B端也有一个图，司机可以看到订单变化，也可以看到热力图的变化，所以需要一套很好的可视化的工具来实时的调动司机。
其次，就是监控司机整个的生态留存和流转。比如一个新C从注册激活开始，第一周第二周情况，我们分成很多类型。这种专职、兼职，每个司机的收入情况诸如此类。
最后，就是收入情况，因为收入是司机在滴滴平台工作的最大动力和源泉，他来滴滴平台想的就是一份工作一个挣钱的职业。对于司机来讲我们用什么方法评估他干的好不好就是时薪，他是根据时薪评价平台的价值高或者低，所以可以通过时薪可以评估和监控城市不同司机的收入水平。比如北京每天四五个小时，收入可以四五百块钱。针对不同司机的类型和性质，对于期望值不一样，需要分类监控司机的时薪的浮动和变化。
四，数据运营解决什么问题
主要是三个方面，第一是监控，第二是挖掘，第三是决策。
首先监控需要做的就是找出影响值数据的关键因素。
其次，就是挖掘，在数据方面需要做的就是找到影响这些因素的内外逻辑和规律。什么情况下多少幅度会对结果产生多少影响？就是把一个影响因素进行数字化的量化，能够评估能够预测能够去衡量。
最后，是决策，就是通过一些数据的分析能够给运营给公司的领导提供各种决策依据，来决定做这个还是不做那个。每个业务都有自己的核心公式，滴滴就是B等于C，这是滴滴的核心公式，上面是B下面是C，所以需要对每个业务模型负责任。
一般来讲在数据上看有三个视角。
第一是常规视角、顺序视角。
第二是旁支视角和分支视角。这是站在流失用户看他们的行为是什么样？
第三是切片视角。尤其是对于行为点的用户，看行为之前和之后的变化。还有时间点，比如司机的应答率，看营销活动和补贴，对于用户和司机有什么影响？
五，大量城市的运营——城市聚类
那时候我在滴滴负责三百个潜力城市运营，城市太多我们人很少。那个时候对城市进行分类，分类的标准第一是订单规模，第二是平衡度，第三是补贴力度，第四是城市的平均增速。通过这几个维度对城市进行分类，每个城市适用一套策略，这样的话能够相对来讲比较简单有效的对于这些城市进行运营配置策略。
六，运营之道、术、器
第一是运营的道。所谓运营的道我想讲的就是不断的强化我们业务的核心价值，滴滴的核心价值是两个，一个是让用户打到车，一个是让用户便宜的出行。所以每个业务的根本，运营的根本或者说业务的发展的根本就是不断的去推出自己这两个核心价值。所以所有互联网或者移动互联网业务，说到底无非就是两个方面。第一方面就是在体验方面有自己的优势或者自己的价值，第二就是在价格有自己的优势或者价值。如果把一方面的价值提供的足够充分，或者让用户感觉跟其他的业务相比，你可以提供的价值足够有吸引力，那么对于用户的价值也很高。所以从道来讲就是不断提高自己的价值，找到自己每个业务发展的原动力。每个业务的发展原动力不一样，所以每个阶段需要找到原动力，不断开发原动力，让原动力越来越膨胀越来越大，这样的话这个业务才能很快的发展。
第二就是术。术就是审时度势，针对市场的经济环境制定战术。
第三就是器。一要做运营工具，二要生态运营，通过平台的规则和生态的打造来不断鼓励好司机，打压坏司机，鼓励好乘客打压坏乘客。
管理运营的七个方面，这是目前大团队经常考虑的七个问题。
第一是标准。拉新的标准，活跃标准或者留存或者所有的运营都想出如何评价工作标准，什么是现在最核心的KPI，以及KPI怎么评估？怎么制定？
第二是方法。因为滴滴第一个阶段就是平台规模，第二阶段是市场份额和增长，第三阶段就是安全以及效率，每个阶段的标准不一样。就是通过什么样的有效方法手段能够保证结果达成，形成方法论和一套策略和一套抓手，能够保证结果达成。
第三是工具。工具就是线上的营销和运营工具，对于用户触达工具实现高效运营。
第四就是资源。需要什么资源做这些事情？
第五是组织。因为每个团队或者每个业务的特点和平时不一样，不同组织可能适合不同的业务线，组织定位以后还有构架定位。
第六是人才。在这个岗位上配什么能力的人才。
第七是流程。通过流程和其他事业部进行流转，通过流程实现团队内的沟通和管理。所以总体来讲运营管理方面多去思考这七个方面就可以了。
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