细数运营的跨界，在面对新的产品和领域，如何来思考运营的场景转变。
在职业转变的过程中，或者是在运营成长的过程中，必然会经历过多款产品。这些产品或形态不同，譬如从门户网站到移动资讯；或领域不同，从金融到体育到O2O等各种。
在转变的节点，我们要做适当的意识归零，避免经验固化，谦卑认识新领域，再重新组合过往产品的经验和技能。今天想细数运营的跨界，在面对新的产品和领域，如何来思考运营的场景转变。
用户群体跨界
譬如足球粉丝、美食爱好、女性消费者、广场舞大妈、95后，既有喜好的转变，也有年龄的转变。甚至是同一个用户，在但不同的产品场景中，表现的态度和属性完全不同。有句俗话“见人说人话，见鬼说鬼话”，面对“新”的用户，运营理念必然有所转变。
仅从用户的维度来看，用户群体转变具有两层意义：
一、从零研究新用户对待产品的理解能力和角度
譬如同样是电商业务，网购对于女性用户和95后的意义可能不同，取得它们信任的切入点也可能不同，以及它们对价格的敏感、品质的要求都不同。映射到运营上Solgen、类目结构、营销创意等都会不同。
二、推广渠道的颠覆
除了广告平台的扫荡投放外，另外一个特征是如何找到新用户特有的聚集地、聚集方式、号召方式，尤其是早期。每个群体的垂直属性是最大的势能，越早的挖掘就有可能获得增长突破。
譬如我所面对的程序员用户，因为工作场景在PC，在QQ群天然承载了数量庞大有活跃需求的用户，彼此陌生却频繁讨论技术问题，这就是独有的推广场景。因为一般类型的社群如果没有严格的管理和足够的相互认知，很难高频交流。
产品和业务跨界
譬如PC、移动端、电商业务、O2O、社交、资讯类产品，都是完全不同的业务逻辑，业务逻辑决定产品形态。首先是新的业务背景，其次是新的产品流程。
仅在产品和业务的维度来看，转变有几层意义：
一、从零研究行业产品的主流形态、创新点和差异
这里有两点，第一是跨界产品本身形态不同，第二是有的领域产品的差异化更多，譬如电商产品的大体交易流程类似，而工具类的产品，对相似需求会有不同的设计思考，微小的功能差异或切入方式可能带来不同的增长速度，甚至决定生死。
譬如之前介绍的关于分答诞生的背后思量，就非常体现这一点。答主从大V到中V的动机差异、内容传播的机制、内容的调性、增长的速度等产品的核心要素，不断地与同类产品、自身累积优势对比，寻找产品的突破点。
二、背后的数据体系
不同业务的核心数据是不一样的，O2O包括订单量、流水、用户量、利润率等；资讯类包括用户量、内容数量、阅读数、互动数等，都是完全不同的体系。根据核心数据和产品的逻辑，推导出整套的数据关系。
基于数据体系，才能分解出对应的运营任务、并监控用户流失或可能提升活跃度的关键环节。
三、抓住核心体验
尤其是产品早期没有口碑的情况下，越快摸索、关注和提升服务的核心体验，越能获得早期的留存和口碑。譬如社区的用户关注什么？UGC数量（热闹程度）、被互动的次数、被关注的数量，多重并行，经常需要人为制造这些结果。电商或O2O中，价格和商品服务的品质则是核心体验。
运营手段跨界
这一点的感知非常普遍，类似的运营手段在不同产品中，目的和具体的执行方式会有不同。
譬如微信公众号作为运营手段标配，但不同业务的运营体系中，其作用、运营优势和所占比重差别很大。在作用上有的产品将公众号作为功能体系的一部分、有的作为用户获取的渠道、有的作为品宣阵地。在优势上，话题大众化的领域内容和互动上运营势能就大一些。
类似的诸如社区建设、营销活动等，在运营新产品时，不能盲目照搬原先的运营经验。
一、目标和优势转变
这两点结合一起重新考虑，比如通常我们都希望公众号大量传播拉新，社区可以建立用户粘性，但在不同的用户属性和业务中，是否具备这样的场景和优势，都要具体评估，强行复制经验，可能会事倍功半。
二、理性划分比重
由于目标和优势不同，导致运营手段的效率不同，就不能套用同样的人力物力投入。经验复制+同行案例的双重评估，重新划分在运营体系中的投入占比。
三、营销场景转变
尤其是在策划运营活动的时候，过往的案例要充分考虑新产品的产品目标和用户属性。相同创意在不同用户中效果不同，而同样的活动形式未必符合新产品的业务目标。譬如在足球比赛中可以竞猜进球数，而在篮球比赛中就不适合。
用户结构跨界
最典型的情形是从2C产品到2B产品，从单一的个体用户，到企业结构的用户组转变。后者的形态随着产品服务的不同，可以衍生为单一决策人、多部门决策、行政决策等多种用户结构。
其中显著的运营差异在于，对于C类用户，可能通过一个广告、一个分享就能打动获取；对于B类用户，则要在品宣、销售、售后、价格等多维度同时满足，并在复杂的结构中找到影响关键角色，才能掳获其芳心。
另外青少年的课辅、兴趣教育等也是多元的用户结构，包括受教学生的体验和家长的衡量标准、费用等多元素。譬如英语辅导，学生觉得很有兴趣，但成绩最终并无显著提升，作为付费方的家长显然不满意，进而影响付费率。
一、划分关联用户
2C产品主要是用户分层，当然2B产品也有用户分层，这是另一个维度。这里指必须将参与使用、有成本投入的关联方都列举划分。譬如给销售人员用的管理工具，但行政可能需要对接计算绩效，那么行政的对接成本也要考虑在内。
切中核心决策人（拍板付钱的或可主导推动）的要害，并降低关联方的阻力。
二、善用结构优势
复杂的用户结构，意味着关联用户之间有结构关系，可能是部门、整个公司、单向决策等关系。便可不再简单地撒网做C端的推广，而挖掘善用用户组的结构优势，形成由点到面的覆盖。
譬如销售类工具，突破了公司的决策层后，普及到全司销售的使用，进而会再传播到所辖客户一级，每一个环节都形成点到面的扩大。
三、需求挖掘的方向转变
面向C端用户，运营是可以通过数据、用户交流直接获得需求反馈，而B端产品，是客户应用于他们的用户上，多了一个层级，挖掘用户需求的链路更长。
运营就要跨越客户，对客户的用户市场也要熟悉。对客户的需求反馈要甄别，还原用户市场一端的真实需求。
譬如原来介绍过的兑吧，直接客户是各类APP，APP接入兑吧提供的积分商城，是为了活跃APP用户。这里需求挖掘包括两类：
1、熟悉APP的C端运营玩法，才能制定出适用不同产品的兑换流程和规则，这才是解决客户的根本问题。
2、策划营销活动和奖品时，了解众多客户中不同C类用户的心理，做到高适配，才能让更多的客户愿意使用，取得低投入高产出。譬如当你面对3000个客户，策划一个活动只有10个APP愿意上架使用和有200个APP使用，具有完全不同的意义。
跨界的归零
运营在求职新岗位的时候，背景延续是一个因素，更常见的要求是技能经验，譬如求职社区运营，之前做过社区运营很重要，领域是其次，故也经常被动跨界。
上面分别从单一维度来阐述运营跨界的转变，更多的情形是领域+产品+用户的同时跨界。实际上强调的是一种归零心态，过往的经验是我们的财富，结合新的场景来拆解应用才是优势。
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