Never in the field of human conflict was so much owed by so many to so few.
在人类冲突史上，从未有过如此之少的人能为如此之多的人，做出过如此之大的牺牲。
温斯顿.丘吉尔
01
2015年8月12日，22时51分46秒，天津滨海新区。
天津港两声剧烈的爆炸声也直接影响了2000多公里外的深圳腾讯。 腾讯云彼时在全亚洲布局最大的机房——面积8万平米，装载20万台服务器，于2010年投入运行的天津数据中心恰好坐落于在附近，距离爆炸中心点的直线距离只有几公里。腾讯北方用户的上网也因此受到了一定程度的影响。
次日清晨，腾讯云工程师纷纷以志愿者的形式回到机房，经过几轮紧急抢修后，机房最终在当天中午恢复正常。
来自海外的一家科技公司，彼时正着手建立中国地区的数据中心，腾讯云作为其潜在的合作伙伴此前已经与该客户谈判沟通了长达数年之久。不巧的是，天津滨海机房恰好是在这年冬天接待该客户的重要地点。
这次接待变得紧张而仓促。
为了这次合作能够顺利达成，腾讯方面以“极高的规格”进行接待：腾讯云高管悉数到场，其中，汤道生似乎忘记了自己高级执行副总裁的身份而在现场充当起了翻译，除了商务谈判部分外，他还对美方技术专家的提问进行了技术细节的翻译与回答。验收完毕后，对方用“awsome job”，“perfect”等形容词对腾讯云予以高度评价。
然而事情的最终结局却出乎所有人的意料，客户最终并没有与腾讯达成合作。
参与本次行动的一位高管告诉朱思码记，这仅仅只是腾讯云经历九九八十一难中的很小的一次而已。挫折对于腾讯云的To B业务有时就像家常便饭。
2010年秋天，马化腾在腾讯内部上下找了很多人谈话，而腾讯在全国范围内则召开了10场主题为“诊断腾讯”的座谈会，言下之意：腾讯病了。作为一家从弱小走向强大的企业，面对如何永续经营的发展，如何认识企业责任与义务，以及在企业业务发展过程中如何达成共赢的问题上，腾讯最终向全社会给出了一条开发战略——关于流量，资本，技术。
流量可以理解为与更多的合作伙伴在腾讯生态系统上获得并分享平台的利益与能量。资本可以简单的理解成化敌为友的资本输出，而技术则可以解读为技术输出，或者在需要时出手相救。
不过这套战略似乎至今没被外人完全看懂。
过去10年，中国互联网无数独角兽背后多出了一只憨憨企鹅的身影，“外界比较容易看懂的是资本，因为投资是具体行为，可以用投资的金额和出手频率这些量词来统计衡量，但开放却是一个具有象征意义的抽象概念名词，没有具体的参考物，更没有衡量的尺度。
或许是一个巧合。3Q大战的主角之一，隶属于原腾讯SNG事业群的QQ团队作为腾讯的老底子，所辖QQ空间所辖的开放平台成为这家公司真正意义上最早执行开放战略的团队——那个以“偷菜”，“抢车位”等小游戏而闻名的平台，最终演化成为今天腾讯云的前身。
值得注意的是在国内云计算发展的平行时间轴上，此时同在深圳的华为已组建了数百人规模的云团队作为华为早期云技术和应用层面的探索，而杭州的阿里云则团队规模已经过千，且已经开发出了飞天系统。
当腾讯战略转型的试点与从未涉及过的云计算To B赛道叠加后，QQ这支老部队原本信心满满的道路突然变的一片茫然且充满未知：战略开放已经实属不易，而云计算与To B业务对于这家以To C业务为基本盘的公司来说，是从未挑战过的全新领域。
与阿里，华为，百度，亚马逊相比，腾讯是今天全球公有云厂家背景中涉猎业务最多的综合型互联网公司，好处是这样的公司在发展到中后期时通常拥有极为广阔的应用场景的方向，而坏处是显而易见的：内部如此之多的部门，其所辖的业务产品方向又大多都不同，产品、技术团队有着各自不同的想法，将导致前期在执行上思路混杂——众所周知，腾讯非常强调内部竞争，强调赛马，游戏、微信，音乐以及今天的TO B业务都是经历无数次内部交后锋最终奠定其今天的公司地位。
这里值得注意的是，此时基于既无战功又无经验，也没有多少叫板实力的情况下，腾讯云80人左右的团队开始早期探索，而发展模式是国内公有云厂家中少有，但却与AWS发展非常接近的“自下而上”发展模式——对于开放平台的合作伙伴，成立开放云小组，前期利用开发平台的接口为第三方开发者与合作伙伴提供支付、广告、社交等业务，后续利用公司自用的老旧机房和现有团队资源，试验性的为客户提供公有云服务。
然而，处于此时仍在摸索的腾讯云来说，当时他们对早期云计算业务发展方向和行业走向在认知上却是不明朗的。
2011-2013年，全球云计算赛道虽然已经有了模糊概念上的先进发展思路,但并没有真正经过中外大规模市场验证后得出所谓的正确方向。当时谷歌,微软,IBM,苹果四大巨头的发展方向都不同，走公有云道路而在市场份额上处于领先位置的AWS仍然被各家争议，这让不少国内云厂商都掉进了坑里——此时踏错一步，脚下已是万丈深渊。
百度和盛大便是最典型的例子。
国内一位云行业的专家告诉朱思码记，以技术闻名，原本作为中国云计算技术探索者身份的百度云于此时选择照搬谷歌的Container模式，完全依靠容器而不做虚拟机，同时在To B业务的商业规划方向上选择了互联网上大量、长尾存在的开发者，这种谷歌容器方案的判断直接导致百度在云的战略上起了大早赶了晚集，使他们在公有云市场上丢失了宝贵的先机，只留下百度云盘这个的TO C模块。素来思路极其超前的陈天桥,其盛大云团队虽然看准了云计算未来公有云发展方向，但却因为此时一次意外的数据丢失，导致整个项目因为这次事故而不了了之。
于是边走边看的腾讯云，最终认定自己应该把更多的精力放在公有云的探索上，于是便有了代号Qcloud的公有云概念产品。虽然存在诸如基建设施落后，经验不足等问题，但至关重要的一步便是这个产品要落地的话，必须争取到公司技术部门——TEG的支持。 腾讯云要过的第一关，便是首先赢得蓝军内部一群技术大佬们的认可。
TEG是腾讯的技术支撑平台，也运营解决方案和服务支持方，他们的首要职能是支持全公司的自有业务，他们一个业务服务好就是解决几亿用户的问题，而腾讯云早期一次只能解决一个非常小的客户，而且需求又多又杂，投入产出比太低，风险又大。
2013年盛夏的一天，深圳南山区朗科大厦。
时任腾讯云CDN负责人的黄炳琪手持一把西瓜刀，带着腾讯云的同事和120斤西瓜突然出现在TEG总部大楼楼下。不久前他联系到TEG的一位运维同事寻求这位同事协助腾讯云客户解决一个问题。TEG此前的态度相对很谨慎，双方最终通过把酒言欢达成了一致，这也被他们后来称为 “酒后运维”。而黄炳琪手持西瓜刀进朗科大厦那滑稽的一幕，实则是为专程感谢TEG同事而来。
TEG与腾讯云团队“有瓜同吃”
可游击队终究无法适应正面战场，一次小小战术胜利依然无法解决内部对腾讯云的质疑。腾讯内网——KM平台上直到2016～2017年对腾讯云的态度才由负面转为中性，在很长一段时间里，平台上对腾讯云持积极或者表扬态度的人，通常会被质问是腾讯云的人还是亲朋好友在那边工作，甚至会问是不是从腾讯云拿到了什么好处。
腾讯云始于开放云和开放平台发展而来，但该平台通过QQ和QQ空间提供的流量与C端客户资源吸引第三方客户的方式，和后续腾讯云在公有云市场上通过商务谈判和技术团队入驻获取客户的过程截然不同。腾讯云最初面对这些带着“开放平台有利可图”想法的客户时，并没有建立起正规健全的客户服务体系,这对于早期的腾讯云来说是一个巨大的挑战。
不清晰的发展方向，没有公司战略层面的支持，使得这个团队刚一出生就面临着“危机”——此前搜索、电商业务曾经一度作为腾讯新员工培训时被明文写入材料的内容，赋予其未来10年公司重要战略发展方向的title，但他们却在2013-2014年相继下马：前者并入搜狗，后者卖给京东，而上述两笔战略投资发生时腾讯soso和腾讯电商的团队的人正在外地团建，等回来以后突然发现自己饭碗丢了。
腾讯云,是下一个么？
KM上严肃的讨论气氛一度让腾讯云的成员对于公司团建的到来感到担心和恐慌。
但TEG的态度却异常坚定。
Tony没退休的时候，时不时的拉我们去他腾大（腾讯大厦）的办公室专门聊云业务的进展情况。我记得他跟我们提过三个说法，第一个是物理机房的托管已经过去时了，面向未来的技术人员如果不用云去做开发的话，未来可能会因此丢掉饭碗；第二个是他总是在问腾讯什么时候能够有一个完整的产品自设计之初就是在云端运行的，第三个是他真的从SNG找来了一个GM开始设计按照云计算运行环境下的产品。
Tony的态度，异常的坚定。
来自TEG的一位技术骨干告诉朱思码记，卢山，腾讯公司高级执行副总裁，技术工程事业群（TEG）总裁，也明确态度：
对腾讯云，要往死里帮。
2013年，云团队宣布正式对外，开始服务更大范围的客户。至此正面迎接竞争对手，像一家创业公司那样开始接受社会的毒打。
02
2014年2月18日，星期二。
正在海南出差的谢明（腾讯云副总裁、云架构平台部总经理）突然接到了腾讯公司副总裁姚星的电话，内容无比简单：
（某打车软件）客户服务器要崩了，我们赶紧想想办法。
而在同时接到电话的，还有正在北京出差的郑亚峰和在深圳的肖志立，两位都是TEG的技术专家。 能同时惊动TEG三位技术大佬的事件即便是在腾讯内部也不多见，事态的严重程度可见一斑。随后他们三人很快买了当天最近一班的机票赶到北京中关村E世界，接下来的场面让三位大佬当场傻眼了。
虽然业务量激增，这家客户本质上其实还是一家创业公司，我们进门黑压压的一片，人坐的是相当的满，我们想把所有技术人员弄在一起结果公司连个会议室都没有，最后只能找楼下一个3W咖啡办公，可是3W的网络差的一塌糊涂，实在没办法只能把他们团队和我们几个全部拉到了腾讯在北京银科大厦的两个会议室里办公。
谢明告诉朱思码记，他们本以为只需要简单扩容就能很快解决前端负载均衡LVS的问题，可是当服务器真的开始扩容后，其所有的产品技术问题都在一瞬间暴露了。
扩容时遇到的问题非常多，当时他们基于地理位置向附近车子发送订单的功能模块用的是Mongodb这个开源软件做的，但是那一版连接数超过2万就上不去了，可能是版本有限制，而消息通知模块pushserver（消息推送功能）是外部人士开发的。原本我们派人从天津紧急运了几台新服务器到北京，准备至少先扩12台，但是到现场还是没扩上去，因为现场操作系统出了问题，机房里也是手忙脚乱的一片，甚至还不小心把电源线给踢掉了一次。
不过唯一能让在场的技术人员感到欣慰的好消息，是此时他们对手的日子也并不好过：当时没有任何一家打车软件公司的架构能够支撑这么高并发的用户需求，因此当一家打车软件崩溃之后，用户就转向另一家，另一家也崩了之后，用户再涌回来。谁若能最先解决性能的问题，这场战争胜利的天平或将发生实质性的倾斜。 在初期的优化尝试仍然没有取得更好效果后，大家提出了一个此前完全没有想过的方案：
可以把服务器集体搬迁到腾讯的机房里吗？
和中国大部分创业公司一样，这家打车公司采用的是租用机房，物理机房交由第三方托管，服务器的快速扩容是一个很大的挑战。
大家最终决定放手一搏：搬迁。
在腾讯云团队接手后的1周时间里，腾讯云并用自家的供应链扩了服务器，首先解决了暂时的基础资源问题。接下来，腾讯自研的全套针对高并发、海量的软件开始全面替代此前开发使用的开源软件，几位TEG的技术专家甚至还现场写了不少代码，最终攻克了性能问题。
其实今天我们从技术层面看这个案例，云计算真的能帮到很多创业公司，不管是设施还是应用。现在手机APP上量速度非常快，基本没有时间慢慢做架构升级，但是这个时候公司既要对产品性能开发，又要完成基础设施投入的话，创业公司投入成本高了不说，人手都很难找齐，比如公司除了要有研发和技术人员，还要有运维团队，当市场竞争加剧或者需求暴增的时候，对架构的扩展性和性能的稳定性都是很高的挑战，更需要有专业的团队来支持。
谢明最后告诉朱思码记，在从北京回深圳路上他与其他两位同事淡淡的说了一句：
做云这个事情的决心和意义，现在算是什么都有了。
自此以后，中国互联网行业每逢大战恶战，哪里有困难时，哪里幕后就会出现腾讯云的身影。这个曾经在KM上被黑的团队，在一次又一次的拯救行动证明了自己存在的价值与信念，也完成了对自己的救赎。
不过，腾讯与阿里巴巴，过去20多年来又一次的正面交锋，此时却在云计算业务上正式爆发了。
早在2012年，阿里云作为中国第一代云计算玩家此时组建了国内最早的云业务销售团队。由于阿里云是阿里巴巴集团“自上而下”发展而来的战略级项目，使其在开局伊始就深度绑定了今天蚂蚁集团前身的重要组成部分：阿里金融，和淘宝网。这种大开大合的打法使得阿里云早期在拓展外部客户时极具优势。
杭州的寒夜里四季如春，深圳的艳阳里大雪纷飞。
腾讯在云业务之前一次做TO B业务，还是电信增值业务的大网团队，和腾讯网成立后与四大门户争夺广告销售的web1.0时代。腾讯云的销售团队组建于2013年，由于团队成员大多来自公司的原TO C产品销售，导致结构上完全没有售前的概念，其团队体系极不完整。
由于腾讯云是自下而上发展起来的团队，使得腾讯自研产品上云的情况非常不乐观，仅有SNG事业群内部的一些小业务，以及易迅、高朋网作为第一批上云的产品，甚至连淘宝网的老对手——拍拍网此时都没有用腾讯云。
阿里云在前期走过无数弯路后，彼时正是其上升爬坡期，他们的销售团队采用1个架构师为核心的7人小组，在国内各个条战线上四面出击：特别是在互联网金融战线上，阿里云的小组以周为时间单位横扫市面上所有可以找到的互联网金融（P2P)客户。而在泛互联网赛道上，又由于阿里投资策略在2014年转变为纯战略投资后，让包括陌陌在内的一系列原腾讯云客户被迫搬迁。
不过有意思的，腾讯的被投公司并没有被腾讯方面强制要求用腾讯云：视频云总经理李郁韬告诉朱思码记，他们的许多客户，甚至是在与腾讯云合作多年后才获得了腾讯的战略投资。
直到2015年夏天，这种一边倒的局面迎来了转机。
腾讯历史上第一届云+峰会在这年9月15日召开，当中一个明确的信号便是腾讯高正视了云团队的重要性。在会议召开一个月前，汤道生和邱跃鹏5年来首次对腾讯云团队在各条战线的方向上有了明确的指示，因为作为先决条件的基建设施在此时已经升级完毕，而组织架构也完成了详细的梳理与升级，：
新组织架构上让一线团队形成不同的梯队，成立独立的售前团队。
将基础架构的产品经理团队从应用层面开始切分，成立不同的FT（Feature Team）团队，在各条业务进行不同的探索，前期围绕：游戏云、视频云、移动应用、金融云等战线展开。
销售成立独立团队，由一名GM带领，并大量引入外部人才，阵型摆开后各自攻击各个赛道，建立销售带头人并在各个赛道树立行业标杆客户，一旦攻克标杆客户后立刻孵化出新的FT进入新赛道等。
在游戏云和视频云之后，腾讯云将目光转向了金融。
金融赛道，是时任阿里云总裁胡晓明的老本行和阿里内部最早、最大的云计算应用场景，同时是其外部客户覆盖面最大，影响力最深的垂直行业。这个赛道通常由银行、证券、保险、互联网金融四个板块组成，证券板块又分为：券商和基金两个子模块，互联网金融在2014年首先被阿里云扫了一圈，而银行对于云计算的接受度很低，当时来看属于难啃的硬骨头，而券商和基金只有少部分前端的业务可以接受云计算这种模式，原因在于监管合规和数据隔离的政策。因此，阿里云前期客户基本围绕上述三个板块展开，但客户又大多来自基金和互联网金融。
然而，保险业务却是一个被阿里云忽略的飞地。
此时恰逢国内一批民营保险公司正在申请牌照，而保监会彼时对于“保险公司是否可以用云”的问题上没有一个明确的要求，且很多指引都不是按照官方方式给出的，因此这个领域的监管不同于银行，证券，至少从政策条款层面看监管没有禁止的态度。
当时对我们来说，只要保监能过，我们就可以支持，因为这些保险公司用云的成本是他们采购IOE成本的1/4～1/5，吸引力足够大。但他们IT的负责人此前就坚持必须用IOE架构，他们理解这是安全，稳定的，新架构存在风险是因为行业里没有先例，这是他们的基本要求。其次，他们强调云计算还不成熟，大部分客户上云以后对他们的影响其实不大，因为主要业务还是线下。
腾讯金融云总经理胡利明告诉朱思码记，金融云的思路就是抓住民营保险公司的互联网保险业务切入，基于在技术上合规，且这些保险公司对这些细分业务上也能接受通过公有云做一些合规化的技术改造，至少新建金融专区这个方案他们是认可的。而设想的第二步便是通过这些民营保险公司业务来撬动民营银行，走微众银行的私有云模式：也就是把公有云进行私有化部署到客户的“专有云”模式，然后把这套模型复制粘贴，通过专有云输出技术站，然后做金融机构的长期支持，打开整个金融板块战线的缺口。
显然，这套依托金融板块下单点渗透的战术奏效了。在第一阶段拿下一票民营保险公司和民营银行后，腾讯云开始瞄准更高的标杆。
2017年9月22日，中国银行董事长陈四清与腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾在中行总行签署了《全面战略合作协议》。双方就公司授信、投融资管理、金融云、网络金融、科技创新、用户体验、市场拓展、海外业务等相关领域将进一步展开深入合作。
这是国内云计算服务商首次与国有五大行进行云计算方面的合作。
2018年4月15日，腾讯与建设银行就成立共建金融科技联合创新实验室正式签署合作协议，而在此之前，建设银行与腾讯在建行云项目中进行深入合作，双方携手以腾讯云TCE专有云为核心，在40多天的时间内快速搭建出一个符合公有云标准的金融级生态云平台建行云，构建了完整的底层基础设施、容器、安全防护以及对应的运维技术能力。
2019年3月20日，中国最大的保险公司——中国人保PICC正式牵手腾讯云，至此腾讯云已经初步完成了银行与保险板块行业标杆级客户的建立。
坚持对于勇气，正如轮子对于杠杆，因为支点是永恒更新的。在战术上以标杆客户作支点，杠杆撬动的是让曾经自己高攀不起的目标客户，能给自己一次信任的机会，并把这次机会当作自己的救命稻草，而直到有一天等对手回过头去看时发现：他们抱起的稻草已经变成了一颗让人仰望的参天大树。
对于TO B业务的理解和对待客户的姿态，腾讯云区隔与国内同行或许是因为他们和亚马逊AWS的命运如出一辙：都曾是两家公司旗下非常边缘的部门，也都因此不得不完成自下而上的公有云发展路径。当这两个完全依靠自己，且没有外力可借的团队开始走向社会时，他们深切的明白：自己的每一个客户，都来之不易。
03
2018年9月30日，清晨。
网上传得沸沸扬扬的腾讯第三次组织架构调整方案，最终以内部信的形式落定。除了新成立的PCG外，云与智慧产业事业群（CSIG）成立，To B业务独立成军。自开放平台起家历时8年的TO B业务，在经过漫长付出后终于得到了应有的回报——蓝军有了自己独立的番号。
172天后，腾讯2018年财年年报也第一次公开了腾讯云的收入：91亿元人民币。而自此开始，金融科技及企业服务（包括腾讯云），正式成为当前腾讯每季度财报里与游戏、广告等并列呈现的核心业务模块。
互联网真的很短，转瞬间这些人和事竟然也成了历史。
2020年5月27日，天津高新区渤龙湖290亩的土地被腾讯摘牌，容纳服务器30万台，华北地区单期规模最大的绿色节能数据中心再次落户天津。
黄炳琪的“酒后运维”也派不上用场了。930调整后，TEG内部正式成立了专门支持腾讯云的“云架构平台部”。同时，汤道生和卢山在分别担任CSIG和TEG总裁的基础上，今天作为技术牵头人而共同组建技术委员会，以此解决公司上下技术团队内部长期以来重复造轮子的开源协同问题。
谢明和他的同事们默默支持了云的一个又一个客户，挺过了一次又一次挑战。2020年开年，腾讯云在8天时间内给腾讯会议扩容了100万核服务器。不久后腾讯会议成为联合国教科文组织的推荐使用工具。
胡利明和金融云团队，拿下一个接一个重量级的客户，无数个日夜奋战，一次次的救援行动后，终于迎来决定性的胜利：2020年5月18日，腾讯云与中国银联签署合作协议，银联云项目金额高达3.86亿元，成为截止目前中国金融行业在云计算领域最大规模的合作。同时，当前他们已经拿下五大国有银行中的四家，又与国泰君安、海通证券、银河证券，以及中国人保在内的一系列知名金融机构达成合作，实现后发先至。
曾经对腾讯怀揣过云计算大梦的技术先驱，他们梦想即将实现。自2019年开始，腾讯全公司上下开始实行“自研上云”的计划，逐步将老旧机房设备淘汰后将各条业务线产品分批上云，而公司给出的最后截止日期，便是近在眼前的2021年。当得知QQ成为第一个上云的自研产品时，不知道曾经在原SNG事业群工作过的老员工，眼角是否也会有些湿润。
云计算从技术手段创造了IT的共享经济模式，无论对内部还是外部客户，他们都是技术的受益者。腾讯这家曾经以TO C业务为基本盘的公司在过去10年渐渐学会了与同行、客户、曾经的对手，一起患难与共，明白了什么叫社会型企业的担当，也知道了如何赢得他人的尊重。尽管一路坎坷，但社会的集约化分工，专业人做专业事的大趋势尽管会出现一定的反复，但历史无法阻挡。
回顾过去10年，当我们的访谈进入尾声，提及最后一个问题：“这10年感触最深的变化是什么”时，几乎所有受访对象都会半开玩笑，但一本正经的表示：
Dowson的普通话讲的越来越好了
汤道生，斯坦福毕业的高材生，虽然英语溜的能当翻译，平时话语不多，非常谦逊。然而最近10年，作为蓝军统帅的他为了TO B业务开始全国各地频繁参会、站台，接见各地领导与客户。
整整10年，这群人把自己拖出“工程师文化公司”的舒适区，逼自己做着原本最不擅长的事情。一次次把自己摔得头破血流，一次次让自己深陷绝境，再一次次从坠落的边缘把自己拉回来，可这么做的意义究竟是什么呢？
Nothing，everything。
《Kingdom of Heaven》
也许，这是他们身为工程师，最后的倔强。
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