运营不能生产一台设备，运营也不能凭空创造营收，运营的存在是建立在业务本身存在的基础上的，它是依附于业务本身的，脱离业务并不创造有价值的东西。
如果一家公司的商业模型足够支撑着家公司持续盈利并继续生存下去，你会发现原来它的这个商业模式还真的有意思。单看一年或许还不足够，能看到个连续三年、五年就差不多能看到它独特的东西在里面。
但如果市场空间很大，有的企业做的很快、有的很慢。这个中间的差异有个像是基因的东西一样，如果大的和小的对比一下，就会发现这个基因一样的东西，本质就是运营上的差异。
所以你看运营是什么？它能做什么事情呢？
运营不能生产一台设备、运营也不能凭空创造营收，运营的存在是建立在业务本身存在的基础上的，它是依附于业务本身的，脱离业务并不创造有价值的东西。
它与业务又强相关，运营是通过调整资源分配，进而提升业务的运作效率带来最大化收益。也就是说，加上运营之后的业务就能生产更快更多。那这个资源，怎么分呢？分到哪里去？每个分多少？要持续分多久。
一旦这个运营的东西加上了明确的数字，运营看起来就专业很多了。那是不是这样做了就成了系统化（科学）运营了。不错，但只答对了一小半，实际上这样只是做了运营基础的部分。既然是系统化运营，那就是互相关联的。它就不是一条线、垂直的一件事，它是网状的、系统结构的事情。
系统化运营的前提条件是：企业搭建系统化运营模型要围绕核心商业模式来做，不能动摇商业模式的核心环节。企业的商业模式是长期尝试沉淀下来的，内部长久的学习培养完成的。这是一家企业的根基的东西，几乎是不能撼动的。
在做系统化运营之前，首先要花时间花精力去了解它的商业模式是怎样的，这个搞清楚了就大约知道堵住哪些地方，放开哪些地方了，现在就可以着手建立业务线。
建线：渠道化运营
对应的业务，会有不同的业务线。小企业在初期没有业务线的概念，只是简单计算下业务量和营收状况，初期并不会关注所谓的业务渠道。当经营规模到一定程度时，由于规模效应创造的价值逐渐增加，一条很小的业务线也能放大出更大的价值来。
这个时候一定要有渠道化运营管理机制，这样可以持续的挖掘渠道价值；定量判断渠道的投入产出比，对于渠道周期性调控来保证最大化收益。
所有的业务线，建线前需要先评估它的业务价值。这个其实很容易做，首先看企业内部是不是以前就重视它，以及这个东西现在企业做到什么程度了，它还缺什么以及哪些地方有优化空间；第二个就是要看竞对或者行业做的好的，他们做到了什么程度，大家的区别在哪里。
第一个判断好了保管做就不会错，第二个参照对标好了，就会少走很多弯路。
当前一个在做的服务业的运营，服务业是预付款的会员制。一开始，我基本完全是按照互联网那套做，可是完全互联网运营的思维在这里就走不通。因为它的业务模型就不是这样的，客户留存下来也不是因为你的其它产品，所以还是要根据实际情况去判断这个业务是怎样的。当开始向会员制这个方向运营的时候，发现很多事情都很好做了，最终所有的事情都是围绕企业重视的地方去做的。
这里想顺便说下预付款的会员制，最终会是是一个业务循环。它最关键的两个指标：一个是客流（会员数）、一个是现金收入（会员存款）。
初期的业务是很好做的，只要不断的有老客户转化会员即可。但是当会员累积到一定数值的时候，会员转化速度减少（服务能力决定了天花板），后续就基本是一个靠会员转化高级别会员/续充的工作了，这种要求业务均衡的工作会越来越重精细运营。
因为当到这个天花板的时候，它整体的业务量一定是趋于稳定了。这个时候增长开始靠权衡消费频次、单次充值额度、单次消耗（ARPU）、续充等情况了。企业的核心业务不是一个不简单的事情，这里先不拆开讲。
提及会员制，是要先算下会员年均贡献消费的情况。后面所有的业务渠道建立的投入，值不值得做就有了很好的参考标准。
过去这一两年里，我们做了几条新的业务线。每条业务线建立之初，都是以3个月为一个周期。在建线前，会先要进行初步的测试，这种投入是尝试性的。比如：开始做分销业务的时候，我们起初投了1000的量做测试。当然，我们也建立了一些转化措施，针对分销业务客户，我们定向给券（券额度需要下点功夫）。一个周的投放期+一个多月的回流期，再之后开始测试自然回流情况。
整个周期下来，我们会监测两个转化指标：
券转化二次返流率；
自然回流率。
这个测试期结束，后面小半个月要算下账。在可以承受的的服务能力投入到该业务情况下，最终我们初次损失的成本是多少、二次券带返流客户收入是多少（也可能为负）、三次自然返流客户是多少（一个客户三次返流基本可以默认为转化会员的客户了）。前面两个成本加起来，后面的客流乘以会员年均消费额。基本就能算清楚这个业务成立与否了。
这里如果一算是正，那就可以持续投入了。如果一算是负的，也不要那么快就结束。因为这里还有可以调动的空间，比如-提高分销的销售单价、增加发券的额度、降低该批客流转化会员的门槛等。然后再来一批测试，继续测算。直到这个转化可以更大的正数为止。
当然这个也要根据，是否有更好的业务渠道和给予的试错空间大小来定。如果一条业务线有很大价值，而模型没建好，那就不能提前放弃。这个在建线的时候，感觉是很重要的。当然真正做的时候这个是不是好的业务线是能感受到的。
总结下来，建立一条业务线。先建立它的业务模型，然后对应的模型建立转化路径，对应的转化路径建立数据指标监测点。开始进行一个测试期，在测试期验证模型的投产比情况，之后根据数据反馈情况来调整它的相关参数继续验证，直到业务模型达标，可以进行开放投入。
这两年下来，做了多次的业务渠道搭建。几乎都是这样的过程，这里有几个小Tips：
建线初期先要获得相关人员的支持。尤其是测试时候动了别人的利益，这种事情会很难做；
定期复盘是很有必要的，很多业务做着做着就结束了。其实是没有复盘关注基本情况。这样的消耗很可惜；
果断放弃不适合的业务线。如果一条业务线，做了很大投入做了各种调整都不能有起色，要尽快放弃。放弃不是意味着失败，而是尽快调整资源配置到更优的业务上去。在不产生价值的业务线上做太多，团队压力也挺大的。
再提一下、建立业务线之初，去研究成功案例的相关业务模型很关键。这种被验证过的业务，一般都有很强的可复制性，稍微调整后即可被应用。一条好的可被应用的业务线，一定是市场上已经被成功应用过多次以上的（至少两次以上）。如果你关注这几家公司，你会发现它们很能发现最新的、好的业务线——宝洁、联合利华、可口可乐、Nike、Adidas、肯德基、麦当劳等。
上面谈业务线的搭建过程。业务渠道验证过价值后，就可以开始长期维护了，所以可以找对应的角色做这个事了。
找变量：精细化运营
那怎么判断这个人可以把这个事情做的好坏呢？
这里就可以建立相应的自变量参数（变量），持续做高它的产出价值。与自变量参数相对应的，是它的因变量参数，也就是能创造出的业务价值的变化值。现在在内部做的因变量参数，我把它叫做“北极星参数”。
一条业务线现在开始在做精细化运营了。业务线交付对应的人之后，自变量参数ta可以随便调。ta可以投入更多的钱、或者调整里面内容等，都没有关系。最后只算你是不是比北极星参数同比例做高了。做高了也就是业务线是增长型的、等于同比例的数值只能是稳定型的（但业务做高了也是好的情况）、但做低了那就可能是人不行或者相关的业务线不行了。
这个参数变量是根据业务线找的。比如我们做广告业务的时候，这个里面有点击率、二级按钮点击率等（视频质量/AD标语/图文内容等都会影响这些），但是针对转化会员来看，这些都是自变量。最终我关注的北极星参数是，你的广告做出来了多少个电话表单回来。北极星参数一定是跟核心业务最相关的。
业务线逐个搭建完成后，所有的业务线都指向了企业的核心业务，对于我所做的就是它的会员体系（互联网里面说的是有多少下载了app、有多少日活/月活）。
对内的是一个会员体系，外部的都是业务线。每个业务线都有它的北极星指标，这个指标的变化对于业务增长有很大的帮助，这就组成了一个企业的运营系统。
定目标-找策略
那今年总营收做到多少？总客流做到多少？就可以靠这个系统去预判每条业务线要贡献多少了。这样一算，对应可变化的业务渠道上投入情况也就出来了。这样定下的总目标，对应的业务线就可以给出对应的策略了。
显而易见、业务增长是所有公司要做的事情。对应的业务线，找到能变动的空间。这一年里规划好在哪里做增长，就在对应的业务上增加更多的投入。
当然业务线都是有生命周期的，当它的投产比不符时，要能够及时更新或替换掉，今年Google自己发布的关于搜索广告带量的预警情况挺能让人深思的。总之，以前成立的东西可能慢慢就不成立。投入越多就意味着更多损失。
之前读《IPD:华为研发之道(华为核心竞争力)》这本书，它讲的是产品/项目研发管理的，它的思路同样可以应用到渠道管理中来。
读了谷歌的《重新定义公司》很受启发，企业的系统化运营很需要规模效应，规模越大，系统化运营产生的价值越大。规模性企业巨大的资源，有足够可调配的空间。通过更加合理的资源分配，带来业务效率提升，会对业务产生较大的影响。当然也不是说系统化运营对于小企业就没有意义，好的运营系统是支撑企业业务持续增长的关键。
对于参与运营工作的人，我想说运营这个事情，本身就是在已经成立的业务基础上提升运营效率的工作。由于它跟业务紧密相关，因此运营又分化出很多的工作。尤其很多需要被执行的事情，都被细分出一个运营角色。但我觉得大家做运营的话，不能只关注手里的一点点工作，而是应该想想自己做的这个业务线上面是为公司提供什么价值才做的，从而能够针对这个价值做更多东西出来。
18年我参加一个运营的会议，就觉得很吃惊。其实当互联网产品/设计阶段完成后，进入深耕业务的阶段。这个时候一定是运营主力的，但是参会后发现、谈的事情都是很表层的，这也就可以解释为什么运营的进入门槛低的原因了，大家还是原来那种思维。当然，如果纯粹偏执行，也就够了，如果只是写一篇文章就觉得可以做新媒体运营了、只是会建几个群就叫社群运营，这还差的太远了。
公司判断的永远是做的事能不能创造业务价值，如果只是简单的做线里面的那一点，对企业来说就没意义，对个人的成长太受局限了。而且有些工作，在以后会越来越没有市场。比如说，只写公众号文章，太多人会写了，那个能值多少钱呢？但是如果你知道怎么运营这个线，做好公众号搭建、粉丝增长、粉丝运维、搭建公众号商城等等，以至于最后能转化粉丝贡献很大营收，甚至你还要几个人来帮你做执行的事情，我觉得这个才能说你做的有价值。
对于企业而言，当业务到达一定程度后，需要做清晰的运营体系搭建。这样才能保证投入成本去做正确的事，当然做正确的事不意味着只做对的事情而不要创新。适度消耗去试错创新的东西也很关键。（不过可悲的是，经历过大企业后就能发现。在大企业里，那种正确做事的环境影响，很难有创新的东西出来。因为一大群人可以帮你用正确的方式算账，最后发现你这个东西根本不行。运营是有惯性的。）
这篇文章，很多东西都是提炼出来的思路，也是我做的很多工作的依据，我个人觉得这些内容意义更大一些。我想如果我只写出来我做的案例，会更有参考价值。但那个一定是短期的，市场的变化太快了。现在去看、去年还有很多公司按耐不住砸钱去做电梯厢广告，今年就没有那么热了。
所以，一招鲜没什么用。当然，我这里也只是说现在没什么用了、以前它的价值还挺大的。所以运营是根据市场需要不断变化的，而思路这个时间会久一些。毕竟你看，就营销而言，从小霸王到步步高、再到oppo、vivo，段永平前辈都挺成功的，我觉得是他的思路最重要。做电视广告还是互联网广告，都是根据市场需要去做的。
写这个东西的时候，我也做出了很多能拿得出手的事情了。但同时我也有很多困惑，困惑的是有时候发现你只能做这么多，发现有些东西怎么也解决不了，我自己还不能找到好的答案。我相信问题都有合理的答案的，一定还有更好的方式或者思路存在。显然自己还有很多地方的不足，没能让事情发展的更好。我想问问读这个内容的你，在读这篇文章时发现了我的哪些问题？
我写这篇文章也只是抛砖引玉，希望读到后你可以给我你的建议。不足的地方也希望得到高人的指点，以帮助我完善这些内容。
这篇文章也是基于上一篇文章中关于运营部分的补充，那里面的东西我还会持续完成。
文章来源：人人都是产品经理
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