顶级的产品运营长什么样？

在硅谷时，隔着一个太平洋，经常会听到“国内产品重运营”，“运营驱动”，“美国公司不会运营”等判断。运营用英文直译是Operations，而在FB这几年，真的没有听说过Product Operations这个职位。这几年读过几篇文章比如《为什么硅谷没有运营团队》，具体内容记不住，大意是，硅谷公司重技术和可规模化(scalability)在加上人力贵，不舍得用一个团队的人来“运营”产品。

当时对我来说，这个解释好像很有道理，但是在不知道运营到底是干什么之前，这个解释还是有些空洞。我不觉得国内公司就不在乎效率，不在乎scalability，所以对“什么是运营””美国公司为什么没有运营“一直也没有更好的认识。

到新公司的第一天，团队leader就带着我去给各个合作岗位打了个招呼，当然其中就包括“运营负责人”。她第一天就全面地给我介绍了团队各个岗位的情况、产品历史和演化的来龙去脉，全身散发着一种大内总管的气质。这种主人翁精神硅谷各大厂也就只对产品核心成员有要求（比如PM，engineer, designer, data scientist, researcher）。一个做“operations”的为啥也这么鸡血？带着一身的疑问，我开始了跟运营团队的紧密合作。

三个月过去我似乎明白了点儿，我发现虽然硅谷的公司没有‘产品运营’一职，但其实无分中外，运营无处不在：负责过一个产品end-to-end的创业或者小团队，对”运营“一定不会陌生；而在大厂，并不是没有运营，而是为了追求分工的效率，运营已被打乱入各个不同的团队了。正因为被打入了各个不同的细分团队，他们不再具有那么强的主人翁精神。

我们不谈岗位，先看看一个产品是如何炼成的：

我对产品经理的定位一直都是“CEO/General Manager of the product”，TA的职责是为产品的成功找准方向，充分验证自己的假设并确保执行落地，控制风险、最早识别方向性错误并调整战略 ，贯穿了整个Step 1-6。在大厂，这个定位没啥问题，每个职责都有人一起帮忙分担（请看下图，点击可放大）。不过到了小团队，这个定位就有点问题了，因为没有那么多分工了。

据我了解，不同的团队确实组织安排也不一样，给大家介绍一下在我的团队里运营是怎样的一个存在:

问题来了，他们具体做什么呢？展开说一下：

运营人员有这么强的专业知识能胜任这么多专业领域吗？有些事情，有专业知识固然重要，实在没那么多资源，现场学也能凑合用！举个例子，用户调研在大厂几乎都是PhD，我们厂其实也有专门的用户调研组，可是他们太忙，需求太多，很多快节奏的需求没办法落地。

用户调研嘛，没那么多rocket science，多接触用户不就好了。我们运营团队的调研93后小姐姐硕士研究生刚毕业。我估计她第一次去采访用户也很懵逼，入职不到3个月她应该已经亲自主持采访了几十个用户，或者潜在用户，看过无数的竞品对比了。我们经常讨论，互相给反馈，只要能拿到团队能改进产品的用户insights，就好了。把market research交给她，我很放心。

每一支运营团队都这样吗？

我敢肯定不是。看了表格里要做的这么多事情，我相信有一个问题就是，运营做这么多事情需要产品经理干嘛？这个问题问得不对。最开始就说了，我们思考的角度应该是怎么样能把产品做好，落地，验证，迭代做得更好。至于什么岗位，那真的是大厂才需要思考的问题（PMM? Research? Marketing?）。

我不怀疑，如果一只小团队做大了，会出现marketing、内容审核、产品质量监控等独立团队，但是目前的组织架构中的“运营”一职让这所有事情都集中在了一起，大家容易统一目标，了解最新的变动，灵活性高，随时能填满一个产品需要运作时碰到的任何空白，这就是做产品的团队最向往的境界。为了达到这样的理想境界，拥有一支“万能的”运营团队太重要了。至于这些事情为啥不是产品经理来做，who cares？我经常跟运营负责人说，你就是产品负责人。

美国公司不是没有”运营“。参加过创业公司的人一定知道，ceo也需要上门推销，创始人也需要一起去跟用户调研，程序员也跟着一起刷榜，他们做的都是“运营”。在大厂，这个职位“消失”了，但”运营“却无所不在。运营，其实说白了是一个为了产品成功啥都愿意上的人：他们学sql，会做banner设计图，会制作问卷。有些技能哪怕是短时间内学不会，比如写code，如果需要，我相信我的运营团队也会上（我也会！）

“运营”在不同公司/团队的定位一定不一样：滴滴的运营需要解决很多线下的问题，今日头条app的运营需要关注每天的要闻，然后人工筛选推送最新最好的信息给用户，游戏的运营需要更好地照顾好付费用户等等等等。这不是一个简单的分工，也不是一句“重运营”、“人力便宜”就能解释的存在。