如果能做到这几点，那就是一个合格的B端产品经理，何为全栈运营：“能画prd，能管理团队，能亲自上阵开发”；但是随着经验的累计，我发现作一个合格的全栈产品，必须也是最终的就是要懂得运营。
那么运营对于产品有多重要呢？
举一个生动的例子，一个B端产品就像一个有血有肉人，一个好的产品经理就像一个整形师，可以看着那些好皮囊（模仿其他优秀产品），借鉴性的把身躯整的的有模有样，而且看不到任何刀口（比如某些大明星）。
当然做好这一步就已经不简单的，这不仅需要一定医术（产品设计与规划能力），还需要一定的解剖学原理（技术背景），但是这样也只能做一个很好的壳，离产品成功还相去甚远……
有个躯壳与骨架，下一步就是要补充血肉，这血肉就是产品的订单和用户，笔者现在在一家大型传统家装企业，当下也是急于转型，得益于老板的前瞻性，产品设计之初就是定位于平台，而不是本企业自用的BSS系统，这样在产品的架构上就会有天壤之别。
而且企业的定位也从产品的所有者，变成了产品的第一个用户；企业本身有大量的订单和用户，可以很好的检验系统的业务逻辑运转情况，也很好的解决了产品0-1阶段很多操作究竟打磨的难题。
本以为一切都在向着良性发展的路上前进，但是在实际落地推广上却困难重重，为什么一个切实能为用户带来价值（自认为）的B端产品，却很难推广？
相比C端新产品，用户的好奇心驱使和低成本，一上来就能有大量小鲜肉用户，产品经理考虑的就是如何继续拉新，保证存量用户，保证用户粘性即可；而B端产品却要先思考如何能让用户爱上产品，在保证功能基本完全和用户低学习成本上保持微妙的平衡。
如何引导B端用户接受产品，使他成为用户每天8小时工作上的伙伴，这就需要让产品经理从整形师进化到巫师的级别了，因为他要为这个产品赋予灵魂和生命，使用户与产品自发的产生互动，而这个过程就是一个运营迭代的过程。
可能有人会说，如果有企业做背书应该很好解决这个问题，中央下个红头文件，不用系统的就扣工资不就解决了？
诚然这个方法简单粗暴能解决当下的问题，但是对产品绝对是饮鸩止渴，因为他极度的增加了用户对产品的负面抵触心理，不能长治久安，而且不能普世；因为你只能通过集权方式解决本企业问题，方法很难通用、复制。
那作为平台的初创期应该如何解决这个问题呢？我们慢慢分析。
笔者刚工作时曾经在电信行业从事过，那时候做移动一级BOSS系统，里面绝大部分功能到最后我离职都没有人用过，你说功能有帮助么？
身为开发人员我敢说“绝对有”，但是不用的原因多种多样，我现在接触的这家企业，也面临同样问题，我归纳起来有以下四点：
害怕变化，已经用了几年甚至十几年的习惯，让在朝夕间修改，想想都是很可怕的事情；没有动力，不用系统也能干好工作，用了或许能更提升效率，但是又能有什么帮助呢（无法量化、预期），所以还不如按照现在方式，麻烦点也无所，反正习惯了；担心学习成本，传统行业的从业人员，都是靠经验来吃饭的人，多数人对学习新知识都是很抵触的，也觉得没必要；担心被替换，如果一旦使用系统，经验就不是唯一的价值了，担心自己随时会被替换，或者自己的经验会被别人模仿，降低自己身价。透过现象看本质，我们其实要解决的还是深层次的问题，这四点，无论是在本企业，还是同行业其他企业都是同样需要面对，我们需要逐个击破。
对于习惯而言，有一个著名的公式就是15天养成一个习惯，君不看支付宝，微信的推广活动多数都是搞两周左右，两周大幅的红包返点或支付折扣活动，目的就是让一部分用户养成支付习惯，B端用户也是只要跨过15天这个煎熬期，后面就会慢慢变成习惯了；动力上需要平台或公司配套一些福利或政策，把产品与用户的利益绑定，那些淘宝商家那些动不动的“亲~给个好评：）”，都是发自内心的？那都是发自钱包的，因为好评直接影响下一笔订单；学习成本上，需要产品经理做好MVP，在保证核心业务能流转的前提下，尽可能的降低用户的思考与学习成本，根据后期用户使用经验基础上，在逐步增加有价值的功能，给用户带来惊喜功能而不是负担功能；在担心被替换上，我个人认为不需要解决，就是要引入竞争机制，个人危机意识要好过企业危机意识，覆巢之下岂有卵乎，如果无法优胜劣汰，企业和个人可能都要面临被社会淘汰的命运，你不革命，别人就会革你的命。以上四点，不是一个人能或几个人能解决的，而是需要整个团队的默契配合，以及公司的支持，需要产品团队将公司看成是个社会，制定有针对性的运营方案和产品设计方案，通过每周的数据反馈，不断的打磨运营策略，从而引导用户接纳产品，从内心里愿意使用产品，让产品为用户，为企业带来价值和数据。
万变不离其宗，问题就那么几个，解决方案却有万千条，没有对的，只有相对最适合的，不断的尝试直到找到最优解。
文章来源：搜狐-成都办公伙伴
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