从店铺运营视角，看“品牌电商”的局限与势能

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来源：人人都是产品经理 2807 2020-08-25

对做品牌电商的人来说，你以为你是站在品牌角度和竞品博弈，但事实上你博弈的是品牌的其他渠道，甚至是跟品牌自身做博弈。

01 先盘盘道

任何事物的发展规律都是相通的，必然围绕一个根基。

围绕这个根基，会沉淀其核心的指标，指标即方向。

围绕这几个核心指标，我们能探索出无数的具象执行方式。

事物的发展，即依据这个根基的发展阶段，将执行方式排列组合，找到适合的路径。

互联网中，产品、运营、技术、市场等等，皆是当下对于执行方式的表现形式而已。有兴趣的还可以了解一下小米旋风图，亚马逊的飞轮理论，苹果的“铁人三项”，好市多围绕会员制对于成本、SKU数量、毛利润的极致控制等等，有兴趣可以自己搜搜不过多叙述。

做品牌电商一年有余，在深感其局限的同时，也感受到其势能。想从个人视角对其进行总结。

02 店铺运营的道法术

上图是个人对于店铺运营的理解，一图胜千言。

特别说明的是，有些人可能会说核心不应该是用户吗？

我对此的解释是，电商的核心是货，其次是人，最后才是场。是因为货聚集了人，虽然有了人以后，你可以围绕人的喜好进行货的延展，但必须明白的是，是新货满足了新用户，如果仅围绕人，则是用存量思维在做事。

有人说那对“什么值得买”来说，货并不重要，断了淘宝，接京东就行了，但必须明白的是，对张大妈来说，贩卖的是内容，并不是商品，张大妈自身也并非电商，电商交易只是其变现路径而已，它完全可以拓展出游戏、线下生活等频道进行尝试，故此在图的核心中，应该围绕的是拓展不同品类的内容。

03 从道法术看品牌电商的局限性

3.1 道的局限

先想一个问题，对于品牌而言，一款产品的生命周期，是在谁手里呢？会是渠道部门吗？

必然不会，一款产品在研发前就会想好要怎么打了，货物和渠道是分开的，否则定位何在？这是“货”的产品部门要做的事情。且不说服装、快消品这类行业，如果遇到重资产的3C类目，如果货品的生命周期放在渠道部门手里，将会变得非常可怕。

渠道部门的底层思维其实只关心销售毛利和销售量，整个供应端的结果对渠道部门来说只有三个字“成本价”，故此和我们常见的线下夫妻便利店并没有本质区别，到了执行层面是怎么样呢？——我也不知道这款产品是不是一定能卖好，但先拿来试试看，如果好就加量，如果不好我就不要了，我在乎的只是动销和利润。

但这样一来，整个供应链将变得极为不可控，且将产生极大的生产资源浪费，故此例如华为、小米、OPPO等公司，会有专门的GTM部门对产品走向市场进行管控。附上OPPO的GTM经理职位如下：

3.2 法和术的局限

3.2.1 核心指标—法

先说新增，流量源于品牌本身，当然，你可以通过投放来获取外部流量，但并不能像淘宝一样，有足够的公域流量，可以让你通过提升自身转化的方法去获取免费流量。

留存取决于货物带来的体验是否能引起用户的回购，然而卖什么货，你无法决定。

最后说说转化，对于一个品牌电商运营来说，甚至你连商详页面的素材都可能无法把控，你如何去把握转化呢？这一点后面会详细解释

3.2.2 实操套路-术

具体实操当中的抓手有非常多，举几个有代表性的例子阐述：

价格

作为品牌电商，说的直白一点，就是官网电商，你是不太可能拿到最低价格的。

首先来说，作为官网，你的定价策略将成为整个市场的锚定，尽管线上电商很强势，但到了2020年的今天，我们依然必须明白，从整个社会的消费零售来看，线上比线下依然是满足二八定律的，作为一个销售渠道，从品牌角度的本身来说，不可能让官网的价格低到能够伤害线下渠道的程度。就连线上起家的小米，发展到了现在，也会符合这一定律。

卖点呈现

品牌想要传达的素材，是基于品牌本身想要传达给用户的调性。但是对于渠道来说，我的核心就是要把货卖出去，调性维护和卖货这两件事很多时候都是矛盾的，我们用LV的一款包举例，在官网上面的素材和在京东上面的素材表现形式完全不同。

这还只是产品头图，到了商品详情页面的表述方式更是大相径庭，你不得不说，从视觉来看，简单就是高级，但是从销售的角度来说，京东的素材转化率一定是更高的。

再举个例子，作为一家淘宝店铺来说，我可以对我的货品的某一个卖点进行毫无保留的展现，比如说苹果手机两面的康宁大猩猩玻璃，作为淘宝店铺来说，我可以突出耐刮性，把手机和钥匙或者小刀放在一个袋子里面，摇来摇去，拍个视频给用户看，发现屏幕表面丝毫无损，然后放在商品详情页当中。但如果苹果把这个视频挂在官网上，你是不是觉得画面非常美？

举的例子有点夸张，但大概是这意思。