“直播带货”已然是一个营销人、程序员、吃瓜群众共同探讨着的全民话题。但这一集很多营销人都表示看过，当年“新媒体”概念兴起的时候，各大品牌也纷纷下场，做自己的公众号，致力于成一个新的大V。
结果大浪淘沙，成事者所剩无几。
直到私域流量这一概念出现，许多人才清楚：哦，原来“新媒体”不是让企业真的去成为周杰伦或取代广州日报，毕竟杜蕾斯的成功其团队换个品牌都几乎复制不了，重点是将微信微博等「媒体平台」作为流量载体，结合原有的业务生态，开展深度的用户运营。而董明珠，正是摆脱对直播的盲目崇拜，避开了虚假繁荣的坑坑洼洼，直接将“直播”融入进原有商业体系的第一人。
为什么这么说？我们明白在提笔之前，市面上已经有多种不同的声音：
一些营销人认为，过低的直播售价显然不具有商业价值，只是疫情期间无可奈何之举，全都是泡沫；一些聪明人则发现，经销商在这其中发挥了巨大的作用，由此产生了两派意见，一方认为这是总部指示刷单，另一方认为这是总部在帮经销商卖货；
而一些兼具营销和数字化知识的专家则指出，格力第四场直播有特殊的技术链路，董明珠实质上开创了B2B2C的全新商业模式，通过格力拥有的27家区域销售公司、3万家专卖店、6万家服务网点，共同合力直播带货……众说纷纭之下，结合报道、调研、采访等多个可靠信息源，我们想为你拆解出最终极的真相，并由你自己思考答案。我们从故事的最初说起——
1、什么是直播带货？
我们长话短说。对于电商平台而言，除了图文之外，他们当然希望有更丰富的多样化营销手段，“直播带货”也因此应运而生。最初人们只是惊叹于李佳琦和薇娅的崛起，但疫情来袭，大量线下门店关店，直播带货霎时从可有可无的甜甜圈，升华成为必不可少的救生圈：
林清轩创始人孙来春直播首秀有6万人在线观看，销售额近40万元，相当于林清轩4家门店一个月的业绩；携程董事局主席梁建章进行了8场带货直播，总带货突破2.5亿元；国美零售总裁王俊洲携手央视主持男团，直播带货突破5亿；三一重卡董事长梁林河“硬核”带货，2个小时卖出186辆重型卡车……
但对此多有争议。许多人认为直播是泡沫，也并非全无理由。打个比方，上文所述「4家门店1个月的业绩」听起来风光，但如果笔者补充一句林清轩在全国各地共有337家门店，算起来4家门店仅仅约占1.2%，你会有怎样的阅读感受？或许你也会觉得直播带货杯水车薪，聊胜于无吧。而格力是怎么做的？
最初格力和别人也无甚不同，董明珠亲自上阵，首战抖音直播出师未捷，虽然1小时的直播带货，累计有432万人次观看，但销售额仅23万元，并且该场直播的网络卡顿等等细节问题饱受诟病。
这里需要留心一个信息：董明珠在这次直播后发表了言论强调，自己直播的目的并不是为了带货，而是想通过这个尝试，为格力的几万家经销商找到出路。不排除有些人把这当做她的借口，笑一笑就忘了。随后，董明珠二战快手直播，不仅解决了前一次直播暴露的问题，还请来了快手网红二驴、平荣夫妇协助，销售额大幅增长，达到3.1亿元；三战京东直播，销售额达7亿元。
故事到这里就圆满大解决了吗？不，虽然这是一个惊人的数字，但也依然是一个贫瘠的数字。据董明珠透露，格力二月份基本上一个月都没有销售，相较于往年销售一百几十亿、两百几十亿的数据，今年几乎为零。相比之下，如果直播带货的上限就是“区区”7亿元，也许还是让企业高层安心工作，另寻出路比较好。
但好就好在，经历了三场不同平台的直播试炼，此时格力毕竟是拥有了一只“懂得直播怎么玩”的团队。而且还是一支拥有跨越多个平台的实践经验+大数据总结的团队。
第四场，格力终于祭出了杀手锏：
6月1日格力“健康新生活”品牌日直播，董明珠单日销售额达65.4亿元。65.4亿相当于格力完成了过去一季度30%以上的指标！如今有许多媒体又是门店调研，又是采访格力经销商，并做了很多猜测和报道，我们暂且略过不表。但众所周知了，这里面很大程度上是经销商的功劳。然而这并不是刷单，相反这是实实在在的B2B2C（企业→经销商→消费者）的商业运营模式。
2、格力的直播卖货逻辑可以用一张图概括：
简单来说，格力的做法是在直播前，让3万家门店中的每一位导购邀约客户，并让高意向客户缴纳「膨胀金」9.9元，届时用户在直播期间「膨胀金」可以按50-100元抵用。在这个过程里，每一位导购都有自己的专属二维码，从而明确各自的用户和业绩归属。随后董明珠登场直播销售，帮助每一位导购完成用户转化，用户下单。
一些年轻人可能不清楚，董明珠做销售是个什么概念？
董明珠此人从最底层的门店小销售做起，在90年代个人提成收入就高达几十万，后来董明珠的个人销售额上蹿至3650万元，以一己之力从普通人一路升任格力掌门人，是中国销售心目中的神话，是电视剧里女强人角色都不敢这么编的励志模板。即使年华不再，但搞清楚直播这件事后，曾经的营销女王难道不懂要如何操盘，才能让用户疯狂下单？“董明珠自媒体”官微显示，上午开播仅1分59秒，销售额便已破亿。3小时25分，销售额破10亿。
图源自董明珠自媒体
当用户决定买买买，并在总部的直播小程序下单后，格力就会按照该用户的定位和二维码，将其销售额划回给对应的区域经销商、门店、导购个人。并且在直播间还有各个经销商的销量竞争排名，格力伙伴的积极性高涨，在全天65.4亿元销售额中，湖南、江苏、四川三省销售公司分别以4.5亿元、3.7亿元、3.2亿元位列前三。
除了在疯狂“收割”原有的意向客户之外，总部还会给经销商"赠送"新的客流量。
首先要明白的是，空调即使作为耐消品也是有其特殊性的，它有着比较长尾的售后服务链条。因此，即使是没有对应导购邀请而来的新客，在直播间买单后，总部也会将其划分给对应地域的伙伴进行后续的发货、安装、联系。这里面有着巨大的经济潜力：这批用户未来对周边产品的购买，以及转介绍带来的新客，都会和终端门店直接相关。
说到这里，相信你也看出来这其实不是一场简单的主播带货，而是一个格力带着经销商集体致富的B2B2C体系。但重点来了：格力的成功能否复制？对中小企业而言是否具有参考意义？如果可以复制，要怎么做？
3、目前来看，格力这套B2B2C的直播体系，不仅有自建的小程序商城、导购人手专属的二维码、膨胀金机制…实质是一套私域营销技术体系，需要有一定的技术建设。
当然，这类的技术并不算稀罕。然而，即使其他企业将这套技术完全的复制下来，也无法达成格力的成就。因为格力这家企业的特殊之处太多了。用弯弓Digital创始人梅波的话说，“这一次的直播，是集合了天时、地利、人和才恰好完成的事情，其他企业照抄作业的话根本无法成功。”比如，我们可以想象其中一个场景：经销商联系好了客户，让客户在总部成交，然后乖乖等着总部把订单信息、业绩、提成交回来——这种质朴纯粹的信任，在商业世界里听起来简直魔幻。
并且跨地区订单的税务问题、各地的价格体系问题……都是能让一般企业头痛不已的大问题。但早在1997年，格力就独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，与销售商进行了深度利益绑定。
据盎司财经整理，2006年8月，10家格力地方销售公司合资成立了京海投资担保有限公司，2007年4月，格力集团与京海担保签署股权转让协议，转让其持有的10%的格力电器股权。截至目前，京海担保仍持有格力电器8.91%的股份。
其次，多数企业也不具有格力董明珠这样强烈的真人形象IP，那他们要让谁来做直播，才能有最好的效果？
或者说，设身处地的站在一个小导购或者说销售员的角度上，你是否会认可总部直播的带货能力？如果企业不大，老总平平无奇也请不来李佳琦，相信多数销售还是会选择依靠自己的形象和话术。而坐在办公室的白领可能很难想象，如果一线销售不信赖不肯配合，B2B2C的设想再美好再完善，也是无法落地的。
也即庄子所说的道在蝼蚁，道在瓦砾。
但格力的成功并非完全无法复制。目前来看，其他企业甚至是中小企业，都可以通过数字技术、内容能力去补足这个“格力方案”中的不足之处。 有着丰富数字化转型操盘经验的营销专家朱建明表示，“从格力的情况来看，对于渠道的数字化来说，最核心要解决两个问题：第一个是技术的配置，比如在过去，私域流量直播是无法实现的。第二个则是怎么实现经销商利益的绑定？我们看到董明珠，甚至更古老的宗庆后的做法，都是通过股份制去实现利益捆绑，但现在很多技术手段也可以实现近似的功能。”
比如面对经销商信任度和积极性的问题，一个理想的办法是在用户下单时，就能自动跳转到对应门店专属的小程序商城，让订单直接在经销商处结算。经销商也就不必担心自己的用户或资源会被截流了。
而缺乏企业明星IP时，可以像完美日记一样构建自身的KOC人设“小完子”，并将其培养成带货主播。
而且中国的MarTech市场发展很快，弯弓Digital此前深入了解过几家，可以肯定的说，这类「高度定制化的直播电商系统」已经不是有钱也买不到的只能自建的高端事物，而是有着成熟的营销技术服务商了。更关键的是，这样的体系解决了最核心的企业和经销商之间的、难以厘清的利益矛盾与龃龉。
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