生财有术的同学们，大家好，我是波波，这是我在生财写的第二篇文章。
今天写点关于裂变式创新的内容，因为本身爱盈利也是一直在践行这一模式，取得了不错的效果，所以希望这部分内容能对大家有所帮助。
01
裂变式创新模式，适合没有资源的小团队：一般这样的团队没有大笔的融资，没有上来就明确一个改变世界的梦想，而是有一个深入行业，学习能力较强老大，想要通过努力来赚钱，带着几个人从小做大的团队。
我从16年开始先后裂变了20左右个项目，其中iMoney试玩平台在随后的两年收入过亿，游戏发行公司爱玩互动也是在第二年就做到了2000万利润。
如今的美国区iMoney和抖查查项目也都是采用裂变的模式在做。
为什么要选择裂变式创新，核心依据是这样一句话：未来你可能找不到优秀的人为你打工，而是只能选择与他合伙。
快速找到专业的人，把一个方向迅速验证且做起来，是裂变式创新的核心奥义。
裂变的模式，可以节省试错时间，只要找到专业擅长业务的人，就可以快速展开业务，获取红利。
天下武功，唯快不破。不是说自己不能研究出来，而是很容易错过红利期。
举个现在的例子，几个月前当你听说短视频带货比较赚钱的时候，最快的方式是找到一个懂的人展开合作，而不是自己去摸索。
摸索了几个月后，短视频红利期已过，只有头部玩家才能赚钱了，然后直播红利又来了，很多人还是选择自己摸索，这样的模式适合个人兼职研究，不太适合已经有团队的公司采用，原因是效率太低。
随着移动互联网信息化越来越强，大部分赚钱的机会都变的变化很快。 比如我所经历的一些领域：移动广告、微博粉丝通代理、百度手机助手广告代理、ASO业务、手游联运、信息流投放.... 每个领域刚开始的时候都是很赚钱的，但是赚钱的信息很快的扩散开来，一大波新进入者杀进来，马上开始恶性竞争，导致业务马上变得不赚钱了。 所以每个事情从了解到赚钱，再到自己能在里面赚到钱，核心就是快，快速验证模式，快速展开业务，快速的把能赚的钱尽可能多的赚了。 ASO业务，爱盈利最开始做的是代理，帮助一些媒体接单，后来当iMoney的合伙人小郭带着一个成型的产品找到我时，我们只聊了半天就决定合作了。 我们缺少自己的产品，他缺少成熟的商务团队。相互需要，能力互补，迅速的将iMoney做了起来，其实我们16年进入，已经比最早的公司晚了2年，18年做到行业头部，18年19年赶上了2年的红利期。 后来，在扩大业务的时候，为了给iMoney招一位商务负责人，我当时在BOSS直聘上约见了后来的游戏公司合伙人明雪。 面试的时候发现对方是一个在游戏圈将近10年经验的商务，而且都对当时的游戏联运业务看好，所以一商量干脆直接合伙做一家游戏公司得了，所以我们成立的爱玩互动，做游戏发行和联运，也取得了不错的成绩。 这里需要提一下，游戏公司的成功，让我尝到了快速裂变的甜头，于是有了个错觉，就是只要找到牛人，就可以持续展开裂变。 这里面还有一些细节是需要注意的，游戏公司的成功只能算是运气好，后面的一些裂变项目由于合伙人选的过于草率，导致出现了比较严重的问题。具体的选人逻辑我后文会有介绍。
02
裂变式创新，除了能够快速进入一个新的领域赚钱之外，还有很多好处。
先举一些常见的例子分析下非裂变模式存在的问题：一般的公司从20发展到50人，是道坎！为什么这么说呢？
20人的时候，还可以是老大亲自带队，还盯的过来每一个人（业务指导、业绩监督、价值观整合，所以往往早期小团队效率较高）。
而一旦现有业务模式，出现爆发增长，换句话说就是赚到了比较多的钱，很多老大就会和我最开始一样，雄心勃勃，急着想要扩张团队，找更大的场地，向世界宣示老子和老子的公司要牛B起来了。
但是往往这个时候，却是最危险的。因为团队管理的很多方面要进行巨大转变，才能安全进入到全新的阶段。如果没有注意到即将面临的变化与挑战，就会出现问题，为什么会这样呢，原因主要有以下四点：
（1） 财务方面：
人员突破20人，进入到50的过程中，你的各项经营成本（场地、管理岗位、配套的设施）的上升会非常迅速，往往会超出管理者的估计。
此时如果公司的财务方面没有非常专业的人士能够及时反馈财务数据，有可能会让已经盈利的大好局面掩盖住即将拉高成本所带来的巨大损失。
举几个例子：
拿团建来说，以前我20人以内的时候一年会组织很多次的团建，每次人均几百甚至过千，整体成本也就几千到几万。 但是当公司做到后面50人的时候一年最多2次，每次的成本都是小10万，后来公司人数超过200的时候，一次年会就要几十万。这个费用上升的比例明显比一般业务上升的比例要高。 场地与人员方面，最开始20人，在北京五环外的一个写字楼，300平米，每月2万多点的房租。后来扩张后，为了招聘到更多人才，搬到了二环里，甲级写字楼（解决最开始的不好招人的问题），400多平米，成本变成了每月10几万。 注意，这时候团队规模才涨了两倍多哦，场地成本涨了5倍。50人里面会有4-5个人，是增加的管理岗位，工资都比之前的平均工资要高，也就是说实际效能只将近增加了1倍。（40多人干活，往往高管带队会比你亲自盯要弱一些）。
（2）沟通成本上升与信息衰减：
人员突破20人进入到50的过程中，管理模式将会转变成全新的模式，从老大盯一切，进入到自己想盯也盯不过来的情况。必须找到靠谱的管理者协助管理团队的状态。
这时候随随便便安排个任务，可能就需要拉好几个人开个会，先讲意义作动员，然后再提要求。比以前直接在办公里吼一嗓子，下班前做好，要耽误时间，而且效率低下很多。
如果遇到中层不靠谱的情况，下面人执行走样，进度缓慢，老大都不知情，无法快速做出反应。（因为这个原因，波波很多项目上莫名亏了很多钱）
价值观方面更加无法做到从上到下的传递，这里的问题更多，一个公司的凝聚力不能只靠利益去维持，因为，为利而来也会为利而走。
一群人能够走的长远，向着最终的目标前进，很重要的一点，是价值观保持一致，着急眼前的人，肯定无法和长远布局的人走的很远。
团队20人的时候，老大有很多时间与员工一起战斗，很多人是老大亲自教、亲自带出来的。天天泡在一起，感情到位，同时员工也会理解老大的目标和公司发展的节奏。
但是，一旦团队规模上来了，整天陪在员工旁边的人换成高管了，他的价值观是否和老大一致，是否加着私货，为了个人利益搞小团体，甚至拉人出去创业都是非常严重的问题。
（3）很多业务模式变化很快，营收也有天花板。
所以往往停留在小而美是非常合理的状态，如果为了提升效率而增加人员和投入研发，有可能反倒赚不回来，甚至是亏钱。
太多团队着急从20人扩张到50人了，基本上我经历的团队，业务有发展的（过早死掉的不算）都出现了这个情况。
就连我自己当年也没有逃脱这个情节，我创办的爱盈利，从20人发展到50人走了3次，前两次都是人数升上去了，效率没有明显增加，最后业务出现问题（行业变化快，当时做的是应用商店投放业务，竞争逐渐激烈，利润下降），人数就退回了20人。最终也是靠裂变式创新，让团队突破了50人这道坎。
裂变式创新能够让每个业务团队都保持很高的效率，同时维持一个较低的成本。
因为每个裂变的项目，都有项目的合伙人，其实就是这个小团队的老大，他本人持有这个项目的最大股权（分红权），每个团队都维持在最佳的20人以内，不会因为团队太大而损失效率。
一旦业务发展的好，需要扩张的时候，马上进行新的一次裂变，让团队的运营模式维持在这样的一个基本模式当中。
03
裂变团队的老大怎么选：
（1）团队中的表现最优秀员工（两项指标：业务能力好，管理能力出众。工作年限3年左右最佳，时间太短，弱一些；时间太长，价值观很难整合。）就是候选名单。（2）外部优秀的合作伙伴（一定要有过长期合作，三年以上最佳，保证相互足够了解。）也是一个非常好的选择。
以上这些经验是我用数个失败的项目总结出来的，不信的话可以验证。^_^
工作年限没有3年的人，对行业的理解不深，管理方面一般都还不成熟，就算是价值观一致、成长飞快、单项能力爆表（商务、技术、产品等），也还是总体能力不够，如果过早裂变成子项目合伙人，难免在将来的发展过程中出现较大失误。
工作时间较长，比如5年以上，一般已经对行业和一些事情形成了非常固有的看法，也形成了自己的价值观，一般很难整合到一致。就算能力胜任，如果裂变难免将来会出现发展分歧，导致散伙和分家。
对于外部的合作伙伴，三年以上的良好合作，可以建立非常充分的互信，也会让彼此都明白，相互能力的互补，合作合伙是最佳的选择。
我的早期的一些项目合伙人来自我13年建立的一个社群，当时里面的人都是聊移动互联网广告业务，同时相互也会有合作，当时我是帮助大家的产品进行推广。到裂变项目的时候都是有3年以上的合作经历。
关于股权（分红权）分配，我在实际操作过程中各种模式都试过，保持的一个核心点就是，让负责项目的人占到项目的最大个人股东（分红比例）。
因为我们爱盈利是4个合伙人，所以裂变子项目的时候我们会让新的合伙人在子项目上占股超过20%（有可能是多人一起），具体高低看这个项目依赖爱盈利的能力有多少。
如果依赖的少则新合伙人的股权会多，反之则会少一些。有些优秀员工各方面表现都很好，就是经验上还欠缺一些的，我们会考虑分阶段先给一些，然后后面再定一些目标，达到后再给一部分，最终形成一个合理的比例。
股权怎么分，比如，要裂变的合伙人比较在意短期的利益，那么就工资设置的高一些，股权（分红权）设置的低一些。反之则工资低，股权（分红权）高。
更多的时候我会出几个方案让合伙人选，我内心肯定是期待他选长期利益，因为这样表示着该合伙人对事情的信心，以及和我们的利益是绑的更紧的，因为大家都是在事情做成的情况下才会有不错的收益。当然，能够投一点钱进来的合伙人更好。
决策方面，原则上是专业负责制，谁主导谁负责。一般人事权和财务审批权我们会交给项目合伙人，我们早期需要托管财务，保证投资的安全性。
办公场地，一定要在一起，我们会在挨着的办公楼选址新裂变的项目，有些项目合伙人非常希望有一个特殊的办公场所。
如果距离远，我们都会反对，因为造成了较大的沟通成本，项目的经营情况也无法得到及时的反馈，容易出问题，尝试了几次，也都印证了这个逻辑。
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裂变的新团队成员，一般是项目合伙人进行招聘和管理，新项目早期，会从现有项目中抽调一些不错的人加入，做到快速启动（很多其他公司采取的是员工自愿报名，甚至是投钱的模式。
我们觉得比较复杂，暂时还没有玩的那么开，一般都是利益相关方，直接指派）。比如iMoney国内安卓版本和iMoney海外版本，都是直接从iMoney项目组抽调能兵强将，直接开搞，迅速做出产品，占领市场。
项目成员晋升或者涨薪的时候，会进行述职，述职一般所有股东都会在场，对述职的情况进行讨论，最终一起决定是否晋升，以及涨薪多少。
我们一般是每半年1次述职机会，表现特变突出的同学，会提前到3个月（决定权在项目合伙人手里），也就是最牛B的人，1年有4次晋升或者涨薪机会。
述职，是一次价值观整合的好机会，同时也是考察和选拔新的项目合伙人的一个途径。要相信，牛人是一定会发光的。
同时，有机会成为项目合伙人，也给了绝大部分优秀的员工足够的吸引力，让其在现有的本职工作上出色表现，已达到早日晋级的状态。爱盈利每年的年会，最佳员工，必将是来年某个新项目的合伙人。
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子项目也可以继续裂变子项目，一般出现这种情况，就是子项目的能力对于新裂变的项目是最匹配的，那么我们会按照子项目的比例一起裂变新的子项目。
当然，出资方也会有之前的子项目进行出资。还有就是所有的项目合伙人，可以以个人的形式参投新裂变的子项目，可以只出钱，也可以只出力，也可以钱和力都出。
爱盈利作为一个裂变中台，提供财务、法务、行政、还有专家团的支持。爱盈利可以调动系统内的技术中台、商务中台、投放中台来为新的子项目提供支持。而这些能力中台，都是由一个一个的子项目打造出来的。
比如早期为了给iMoney买量，我们自建的投放团队非常的优秀，于是后来就将其裂变成了一家买量的公司，承接一些直客和代理的投放业务，这个公司就成为了爱盈利体系内的投放中台。
抖查查业务是基于大数据分析能力对短视频行业的数据进行采集和分析，同时这个项目如果做成功了，也会成为爱盈利系统内的数据中台，未来的业务如果需要，就会得到爱盈利的大数据分析能力。
这样，裂变模式除了能够分摊管理，保证每个团队本身都盈利，之外，还能够为整个体系提供能力输出，为今后裂变更具挑战的项目做好准备。
今天先聊这么多，感兴趣的同学可以加我交流讨论，VX: ttttotttto
兴许将来生财的很多人，会从合作伙伴，逐渐走到合伙人的状态。
因为靠谱的人在一起，成事是必然的^_^
本文作者爱盈利创始人波波。
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