虽然内蒙的疫情不算特别严重，但内蒙的管理比较严格。疫情期间所有的社区实行宵禁，早上七点才能出社区，晚上十点社区就会关闭，甚至部分社区三天只允许一人出去买生活必需品。
疫情对安达的影响不是特别大。一月份我们销售额同比增长接近20%，二月份同比下降不到10%，但毛利率提升了三个多点，初一到初六呈集中上升态势，因为居民出现了囤货的现象。毛利率的提升主要是因为烟草的销售大幅下降。二月份的客流下降接近50%，但客单价上升了50%。
刚需及便利性商品我们几乎没有断货，在接近200家门店中，没有一家门店因为人员问题而关店，初七总部全员到岗，一线员工自疫情发生以来，也没有缺过口罩以及防护消毒用品。
我们的防护用品在5月份之前不会出现短缺的情况。
我们在1月中旬就制定了应对措施：
第一是防护用品方面，在一月中发现口罩概念股出现了部分涨停现象，我们商采部的员工在那个时间段就囤了大量的口罩及消毒用品，最初是想在门店售卖，但上架的防护用品很快就被抢空，因为安达的消费客群相对年轻，从外地回来大学生警惕性相对较高。在大年初一时，我们暂停了在门店售卖防护用品，便于保障一线员工的使用，所以在疫情真正严重的时间段，安达一线员工的防护用品没有出现短缺的现象。
二是从商品来看，即使没有疫情，我们的春节备货也相对较充足。因为内蒙的生活节奏较慢，按照以往的经验，每年供应商基本到正月十五之后，才能正常送货。所以大部分的快消品，我们最少要备20天以上的库存，而且我们计划春节前做的促销活动，也是因为对疫情的前期预判，临时取消了，这样为活动备下来的货在疫情期间起到了决定性的作用。
在疫情非常紧张的初二、初三时，我们协调了几台物流车，直接到各供应商的仓库去拿货，当时我们拿到了康师傅方便面、康师傅大桶水的所有库存。我们现在的方便面、大桶水的库存也有足够供应一个月的量。所以我觉得只要有一定的预判以及在非常时期团队的协作、积极性，困难有时候反而变成了好的机遇。
三是从人员方面来看，最让我感动的还是团队在非常时期的团结一致与齐心协力。大家没有因为疫情而退缩，而是共同去面对、解决困难。总部大部分员工主动请缨提前开始协调物流、商采、运营。从初一开始，基本是全员到岗，各司其职。这样给了我们门店一线员工极大的信心，从而战胜了疫情带来的恐慌。
我们从去年11月份就开始引进了一大批今年即将毕业的管培生，因为有了和学校及管培生本人的三方协议，春节期间不回家到岗，所以在初七正式上班之前，这一大批管培生对门店的人员保障起来了决定性的作用。初七正式上班之后，因为学校的政策性通知，要求所有管培生全部回校隔离，正好我们总部全员也到岗了，就安排了总部人员全部下店，刚好补这批管培生的空缺，再到后来招聘已经趋于正常化。到目前为止，门店人员已经不存在缺岗现象。
我更感动的是在上周，我们各个部门的一线员工自发的主动发出倡议，要求取消疫情期间的补助。我们的补助就是在公交停运之后，补助的一些交通费用，以及饭店关闭后给予一线员工的饭补。主动用年假补充了被隔离不能到岗的员工、主动要求只发基本工资等，非常使我们感动。
首先在危难时刻员工的感恩之心，愿意和公司共进退。我们在感动的同时也冷静思考，在前天部门经理会上，我全部否决了员工的建议。大家在危难时刻选择和公司共同度过，我们也要换位思考，这点钱就是他们的生活必须，我们需要兑现承诺，再怎么也不能亏了员工。只要团结一致的劲儿在，我相信我们会战胜一切的艰难险阻。
四是从公司的层面来看，我们第一时间成立了抗击疫情应急小组，我们要把它当作一场战斗来打，布置非常时期的重点工作。我们成立了5个重点小组，落实到部门，追踪到负责这件事的每一个人，从开展工作到汇报，再到展示成果。
第1个小组就是政策支持对接小组，主要工作就是对接各个城市出台的政策支持、解读，找到具体申报的规则。
因为我们接近200家门店都是直营店，而且是在三个城市，都是独立运营的子公司架构，这要分开对接所在城市出台的政策支持。
在这期间我们也申请到了内蒙古自治区的重点疫情保障企业，有了这张文书，我们的物流车可以畅通于各个城市，我们的员工能够相对自由出入小区。
第2个小组降本实施小组，主要是谈免租降租。我们主动给安达的各位房东送上了防护用品、礼包及感谢信。说实话就是这点心意感动了大多的房东。不仅在免租降租上给了我们很多的优惠，更重要的是我们的关系会更加稳固。
第3个小组是现金流保障小组，疫情期间我们实现了早收晚付、以收抵支的策略。我们也争取到了几家银行的低息以及免息支持，在一定时阶段保障我们未来几个月之内的现金流趋于正常。
第4个小组就是以商品部及配送中心牵头的供应链保障小组，我们采取多渠道、多思维、非常时期非常办法，在这期间，我们实际供应链保障配合很好。
第5个小组以人力资源部和营运部牵头的员工安全保障小组，主要工作就是加大对员工的防护用品保障，做好员工的心理疏导。
这段时间大家各司其职。目前各个小组的成果展示还是不错的。
总的来说，疫情期间，我们反而看到了团队的另一种力量，包括在效率等很多方面大家都有了很大的提升，尤其大家能够很好的团结一致。这段时间很好的锻炼了队伍。大家都有担当，这是我最高兴看到的现象。
（二）关于疫情过后的应对措施，我觉得应该分为短期、中期、长期来看。
短期：核心还是在保障供应链上。因为有了前期的预判和应对，可能这一、两个月会好一些。可是随着马上到来的物流放开，上游供应商会出现商品短缺，在上游的生产厂家，因为复工的原因也会造成断供问题，核心还是要主动出击，积极应对。
中期：对于我们来说就是重资产与轻资产的结合。就安达来说，我们是重资产运营模式，全部是直营店，在抗风险的能力上相对于轻资产的加盟形式较弱一些，因为他们有着多方承担风险的能力，所以疫情一过，我们就会开展加盟模式。
从长期来看，疫情或多或少会对人们的生活方式有所改变。就像到家外送业务，我们这段时间也临时抱佛脚，和第三方展开了网上预定，打包售卖，到店自提的业务。
在特殊时期，顾客会选择我们，但是疫情过后，顾客的选择就会更多，需求就会更多。因为顾客打包选择的菜品、果品是不会满足需求的。所以我们也成立了一个继续以蔬菜及水果为主的创业小组，核心就是打造、研究即食蔬菜以及水果的供应链。
从数据分析来看，我们社区店的调味品出现了缺货现象，我觉得功能性及补充性的产品的需求会有增加。由于以前人们大部分是去大超市采购，一次性囤到家里，我想存在一种场景突然人们正在炒菜的途中没有酱油，可能就会选择就近的便利店。
我也看到了一个现象，像自热锅的热卖，这也说明了一些便利的、方便的食品，就是冷冻技术支持的这类型食品，可能会让我们从这些方面更多的去思考。因为以前我们这里冷冻的一些便利店商品就是饺子、汤圆，大家需要生的，需要能回到家煮煮熟才能吃，我们准备从冷冻，能够即时加热能吃的这些商品上来入手。
经历一些大事情的发生，对老板以及团队来说，是一次考验和洗礼，可以增强预判商业的敏锐度以及大家一致的行动力。任何困难，从下至上的去创新去想办法，反而不是困难，困难过了会变成了一次很好的团结。
所以有些事物得用两面去看，信心是很重要的。
最后用其一句话结束我今天的分享：比危机中失败更可怕的是在危机后失忆。
感谢大家的聆听。等疫情过后，欢迎大家来内蒙古，我宰牛宰羊，准备着烧酒等着大家，谢谢。
本文经授权转自公众号：鲍跃忠新零售论坛（ID：byz_STU），分享嘉宾：安达便利董事长任光临先生
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