我是John，仔细一算算，披着产品经理的头衔已经6年有余了。
坚持写属于自己年终总结已经写了5年了。每次都是在农历年前写这类文章，于是今年也继续写下这篇文章——《一位产品经理的野蛮生长》。前面的几篇文章也放下标题吧。
2014年——《准入职场，实习一年的感悟：等待再出发》
2015年——《新人这一年，“痛”并快乐着》
2016年——《蛰伏，几个属于自己的方法论》
2017年——《恢复产品出厂设置》
2018年——《思考自己出路在哪儿》
以上5篇没有在任何渠道发出来，变成自己的地铁反思（有时候地铁上，其他小伙伴问起来，会摘录其中的文字分享）。
也算是从青涩年轻的职场小鲜肉到马上七年之痒的职场生涯。浓缩分享自己的职场发展和心路历程，一些想法和观点。
主要从以下三个方面来聊。等待各位拍砖……
一、思考整合能力
产品经理前期基本上是以原型、文档落地型内容为主。结合领导给予的方向做对应的竞品分析、产品拆解和功能清单梳理。通过领导和你沟通的业务方向，自己去针对竞品去体验流程。在电商产品的场景中，可能要去通过购买商品体验购买流程和退换货处理。
很长阶段其实基本还是比较懵圈的，更多的是在接触项目后的复盘，才能发现整个业务场景的复杂程度。
在经历过产品的梳理阶段和竞品分析阶段后，等到你接触到项目并准备迭代后，你会发现之前你做的竞品分析和流程拆解会派上用场。也正是因为产品迭代也会发现需求合理性、原型细节的梳理和功能逻辑的不断修改完善。
第一次做产品迭代的过程是很煎熬的，当你梳理清楚后就会慢慢清晰每一步怎么做？和技术沟通的过程中就能明白前后端数据交互的设计原理以及能梳理清晰产品定位，同时也会明晰背后的业务知识。
比如通过产品版本迭代就很清晰的了解产品定位（产品定位=产品属性+用户群体+使用场景），你做的版本迭代是为哪些用户在什么场景下使用的。
思考能力并不是凭空去想象这个产品该怎么做？凭空想象的只是自己的臆断。更多的是在产品迭代的功能清单中，梳理清楚为什么要做这些？什么样的交互方式更让用户喜欢。那么需要第二种能力：整合能力。
为什么竞品要这么做？他们交互的区别是什么？沿袭他们的交互方案怎么样？本质上都是可以的。只不过一定要清晰，为什么竞品要做这么做？（不然抄袭也只是抄的皮毛）
你作为实际执行者，如果这些都不能给一个说服力。你让领导如何放心把项目交给你做？同时，每一步都需要有始有终，才能达到思考能力和整合能力同步走。
之前在历史文章也写过，建立自己的头脑风暴池，梳理出其他产品的好的功能清单和内容，流程和文档有效沉淀，通过这种方式初步形成了自己的设计思维，把零散的思路通过这种方式进行整合组装，形成整体方案，最终将项目落地。
而且，这种习惯从那时候一直沿用到现在。
当然这个只是我的个人习惯，每个人的习惯方式不同，产品经理应该有一种能把自己零散思路整合起来的方式。形成自己的一套方法论非常重要，随着时间推移逐步完善，那将成为你职场安身立命的法宝。
二、做产品的基本思路
产品无论是做主线的迭代还是分支的迭代，都需要考虑到主线上。电商产品中，任何模块的调整和修改都需要和用户购买流程以及怎么让用户达到购买为主要目的。比如商品晒单评价就需要是先审后放。一个差评会影响用户的购买行为。
在历史文章写过太多的产品经理工作流。在产品层面加入业务模型的整合后，可以通过这五步去梳理：“梳理业务主线→模块分点细节→需求真伪过滤→用户路径推演→产品迭代模块整合”。
1. 梳理业务主线
梳理业务主线是让自己明白业务方主要的想法和思路是什么？比如在电商产品中，业务方想做积分任务体系。业务主线是为了提升用户活跃和使用时长。那么问题来了：
积分任务体系是为谁服务的？——新用户？老用户？沉睡用户？活跃用户？
有哪些任务？——购买商品任务？邀请好友任务？分享商品任务？……
用户为什么会使用？——可以获得积分，兑换商品？有奖励体系？……
带着这些问题需要去调研需求的真伪程度，竞品如何做的？是否有效果？当前产品的体量是否能做到这种效果？……这些问题需要澄清落实再考虑下一步。
2. 模块分点细节
通过梳理清楚业务主线以及对应的竞品调研分析后，其实才发现积分任务体系缺失了一个模块：
从完成任务得积分（获取积分），有获取就必须有消耗，消耗积分就需要通过兑换体系来完成。
则积分任务体系就需要有三个模块：任务体系、积分体系和兑换体系。如果没有去拆分业务模型，就没有发现丢失了一个模块。
在模块细分的时候，需要思考积分体系的入口在哪儿？首页？新增Tab？还是在个人中心？……
任务体系有哪些？做哪些任务可以获得积分？获得多少积分？所以对应的需要输出任务的数值策划。下图为John在历史产品中做的任务数值策划。
积分可以兑换什么？折算成现金用于商品购买兑换？（需要和商品关联起来）直接兑换成优惠券？（需要新增优惠券的类型和优惠券的获取方式）还有兑换其他商品等等。（需要新增兑换中心）
你看，从单一需求到背后是一整套业务体系，这是一个不断在做加法的过程。
在这个过程中，业务知识、对需求的理解程度、对产品的设计原理、甚至写文档的细致程度都在逐步提高。你会发现，这种感觉像打游戏升级一样，所谓的产品经理的业务水平也是在这一过程中逐渐产生。
3. 需求真伪过滤
当梳理出业务需求，明确任务的类型、积分的规则和兑换体系后，每一个业务需求的真伪过滤。比如将积分直接兑换成优惠券是否能提高用户做任务的积极性？完成任务的复杂程度？需求的规则是否有效等等。这些需要一一去过滤。过滤后再回溯最初的三个问题：
积分任务体系是为谁服务的？——新用户？老用户？沉睡用户？活跃用户？
有哪些任务？——购买商品任务？邀请好友任务？分享商品任务？……
用户为什么会使用？——可以获得积分，兑换商品？有奖励体系？……
同时也需要过滤多余的业务需求和想法。才能做到需求的澄清。
4. 用户路径推演
需求澄清后，用户从进入到出去的路径该怎么走？途径哪些模块？比如用户完成分享任务后，怎么给用户发放积分（手动还是自动？）？怎么让用户感知积分的增加，继续完成任务？兑换商品后，如何引导用户继续完成任务？
每一个功能都可以用流程图来做。同时做用户路径时，也可以代入业务角色，实现多角色在产品模块之间的互动。按照设计思路把各个业务流程或者说场景在自己脑海里反复模拟。
5. 产品迭代模块整合
最后需要根据用户流程完善其他模块需要配合的内容调整。比如积分可以折算成人民币，用户购买商品，可以通过积分去抵扣，则在商品设置就需要判断该商品是否可以用积分购买？不足积分怎么办？用户通过积分购买商品后，退款怎么办？积分是否返还给用户？……
以上都是需要去判定的。所以涉及到商品管理、订单管理……多模块协同才能完善业务模型。
三、产品经验质变的过程
现在回头看，其实那时候已经开始有一个体系化的过程。
我个人认为，一个从0到1的项目，不管大小，对产品经理来说，都是一个既考验能力又积累经验的机会。
刚入职场的我，初期接手一个项目，其实能力跟这个项目是不匹配的，但是我的认真态度和能力让领导给了空间和时间来做这个项目（有可能领导本身也给我了试错成本）。通过拆解产品、梳理业务以及和技术不断请教中，逐渐深知这个项目的前因后果，在做项目的过程中，逐渐得心应手，1个月时间，已经可以开始介入项目化运作的整体流程。
印象很深的是，一次因为一个需求的设计问题，开发部门的老前辈直接就甩脸，几轮下来我也失去了耐心，彼此闹着不愉快。有天中午碰巧一起去吃饭，就聊了起来，他告诉我：“你尝试着从后往前推，不要只关注前面”。
这句话可能有点抽象，简单的一句话：需要了解全局后，再关注细分。从底层功能规划去推理产品设计，不是只从用户角度或者单纯的页面功能来设计。
这个点很重要！
我不懂技术架构，但随着日积月累的技术评审，我懂了技术概念。在我设计功能的时候，会站在开发的角度去思考，如何便捷开发，又贴合需求，目前设计的东西需要底层怎么支撑。
经历过几个开发小组，我几乎不存在跟开发吵得不可开交的时候，评审沟通过程都相对比较高效。给到开发人员需求文档，他们也基本明确我想要怎么做；或者他们提出矛盾点的时候，我可以很快想到方案对应。
这些都是得益于当时技术部门的前辈们愿意花时间跟我解释，让我知道实现方式的原理，知道某些功能没那么容易实现的原因，同时带给我一些设计思路。
你的经验，你的知识，可能来自于一次会议，可能是前辈的某句话，可能是他的方法论分享，或者是自己踩过的坑总结出来的。
我称之为——产品经验质变。
这个质变是储备能量的过程，在这个过程中，你要学习业务知识、积累实操经验，去踩坑、去犯错——不要怕犯错，关键是不要重复犯同样的错误。
懂得总结，学会阶段性总结会加速形成自己的经验储备——我之前没有做到，如果我从那时候就养成做阶段性总结的习惯，我相信我的成长节奏就更快一点。
说到底，其实想表达的就是：让产品经理安身立命的，一定不是你的原型画得多好，你的文档写得多漂亮，而是业务水平和思维方式。
业务水平是指对行业业务的了解程度和专业知识储备量，思维方式就是对产品的商业价值和应用场景有一套自己的分析模型。这两者都是需要时间和自我历练去获取的。
成就一个产品经理的，可能是平台，可能是团队，可能是他以往的教育等多种因素。
总结到最后其实就是两点：机遇和自己！
所以，成为一名优秀的产品经理，实际上门槛是不低的，这里涉及主观和客观的种种原因。
要有挖掘业务纵深的耐心，积累技能广度的意识，你不知道哪个机会会让你爆发性成长，你也不知道哪个机会会为你的发展起到关键性的因素。
因此，把每个机会都当做做一次成长，抓住每个可能是机会的机会。最后，量变产生质变，你会发现你的强大。
“暴露问题——分析问题——解决问题”，我今年经常跟我的伙伴说起这12个字。这12个字，其实蕴含着我们需要充足的耐心以及面对问题的正面态度，这些才是成长的关键！
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